Метка: Бизнес

Глава из книги Олега Тинькова «Я такой как все»

О книге Олега Тинькова «Я такой как все»

Поздней осенью 1997 года произошла феноменальная встреча. Однажды
в субботу я нажрался, как скотина, и голова утром в воскресенье
ужасно болела. Даже не знал, что делать, но мне посоветовали
пойти в сауну. Я пришёл на пятый этаж гранд-отеля «Европа» на
Невском проспекте и стал чередовать прохладный бассейн с заходом
в парную. В сауне сидел старый седой мужик. Поскольку
на нас обоих были кресты, а он на русского не походил, я спросил:

— Вы православный, из какой страны?

— Я грек, да, православный. Меня зовут Афанасий.

— Очень приятно, Олег.

Мы разговорились на английском языке — я к тому времени
неплохо его освоил, поскольку регулярно бывал в Штатах. Афанасий
рассказал, что возит в Россию оборудование для производства
продуктов питания и сейчас пытается продавать машины для
производства равиоли. Но зачем они в нашей стране? Настоящие
итальянские равиоли тогда мало кто ел, а пельмени в основном
лепили руками или не на полностью автоматизированном оборудовании.

Мы с Афанасием обменялись координатами и, вернувшись домой,
я спросил у жены:

— Рина, а ты пельмени покупаешь?

— Да, конечно.

— А сколько пачек в неделю?

— Две пачки.

Хорошо, думаю, рынок вроде есть. Тогда я предложил Гоше Спиридонову
заняться этим делом, и мы стали узнавать «что почём».
Для начала мы позвонили в питерскую компанию «Равиоли»:

— Здравствуйте, мы торгуем продуктами питания. Можно купить
у вас тонну пельменей?

— Ребята, вы что, смеётесь? Дистрибьюторам мы отпускаем
от 20 тонн.

Тут я офигел, объёмы рынка оказались не такими маленькими,
как я предполагал. И сказал Гоше: «Вау, это интересно!» Дальше мы
узнали, сколько стоит сырьё для производства, прикинули, каковы
будут другие расходы, такие, как зарплата сотрудников. После такого
«маркетингового исследования» я решил закупить у Афанасия
оборудование.

Одна равиольная машина производительностью 300 килограммов
в час с холодильником стоила порядка 50 тысяч долларов, а все
инвестиции составили около 250 тысяч долларов. Гоша договорился,
и позади дворца, в бывших царских конюшнях, мы соорудили
свои цеха по хранению и производству.

Пока строились цеха, я постоянно думал: какие же пельмени
нам производить? Однажды поехал в Москву по делам и пошёл в
кинотеатр на премьеру фильма, снятого Гариком Сукачёвым. Перед
собой в зале я увидел человека со знаменитой копной волос — Андрея
Макаревича из группы «Машина времени» — тогда он ещё не
был таким лысым. Я постучал его по плечу и без обиняков спросил:

— Андрей, у вас есть передача «Смак». Можно договориться
и купить марку «Смак» для нашего нового производства
пельменей?

— Вот вам телефон моего директора Николая Билыка.

Я позвонил Коле, и он быстро согласился. Оказалось, что продюсерский
центр Макаревича товарный знак «Смак» на себя не зарегистрировал.
Внимание! Что бы сделал нормальный
начинающий российский предприниматель? Правильно, зарегистрировал
марку «Смак» на себя по классу пельменей доброта,
и не связывался бы с Макаревичем вообще. чистоплотность
Мой друг и юрист Саша Котин так и совето-и порядочность
вал: «Давай всё-таки зарегистрируем! Одно иногда не знают
дело телевидение, другое — пельмени».

Но моя душевная доброта, чистоплотность
и порядочность иногда не знают границ.
Я решил, что это неправильно, и сообщил Николаю о ситуации с торговым
знаком. Мы подождали, пока они зарегистрируют марку,
потом купили лицензию и стали производить пельмени «Смак».

Фундаментальная разница между итальянскими равиоли
и русскими пельменями в том, что они кладут в тесто уже варёное
мясо, а мы варим сырое мясо в сыром же тесте. Соответственно
итальянская машина для пельменей оказалась не приспособлена
— она не принимала сырое мясо, постоянно ломалась и вместо
100 килограммов в сутки вырабатывала 50. Мы привезли итальянского
инженера и попросили доработать машину под российские
нужды. Когда они сделали модернизацию (к названию машины
даже добавили букву R — Russian), мы закупили ещё две машины.
Заказал я их, когда на Новый год полетел в Австрию кататься на
лыжах. Там взял машину напрокат и поехал в Италию в Dominioni,
где подписал контракт стоимостью полмиллиона долларов. Сразу
заплатить я смог только 400 тысяч, а 100 — остался должен. Но за
отсрочку я предложил итальянцам на каждой упаковке пельменей написать «Произведено на оборудовании Dominioni». Я получил беспроцентный
и необеспеченный кредит, а итальянцы впоследствии
с лихвой это окупили.

Что им это дало? Реклама на пачках обеспечила им миллионные продажи по всему СНГ. У Dominioni сегодня на Россию приходится 80 процентов сбыта. Когда я последний раз встретил на Сардинии
Фабрицио Доминиони, сына основателя
компании Пьетро Доминиони, он ехал на
красной Ferrari. «Как дела?» у людей на таких машинах не спрашивают, потому что
ответ очевиден, но я всё-таки поинтересовался. Фабрицио сказал, что российский рынок очень помог фирме в бизнесе, и большая
часть продаваемых у нас пельменей, тарта
лини и равиоли производится на оборудовании Dominioni. В бизнесе никогда точно
не знаешь, откуда что пойдёт. В данном случае благодаря странной
встрече грека Афанасия с русским Олегом маленькая семейная
фирма Dominioni, основанная в 1966 году в Италии, смогла значительно
расширить свой бизнес. Сработала моя любимая концепция
«win-win»: в любой сделке должны выигрывать оба партнёра.
Это западный подход, он правильный. У нас же в России переговоры
в основном строятся по принципу «кто кого прогнёт», и в сделке есть
победитель и проигравший. Всегда старайтесь добиваться, чтобы
в выигрыше были обе стороны сделки.

* * *

Итак, зимой 1998 года мы установили две вновь закупленные
линии. Я полностью увлёкся пельменями и почти перестал появляться
в офисе «Техношока». Мы там, конечно, зарабатывали, но
возврат на инвестиции даже рядом не стоял с теми результатами,
что показывал пельменный бизнес. Всем занимался Андрей Сурков.
Я настолько погрузился в новый бизнес, что однажды, вернувшись из Америки, где жили Рина с Дашей, поехал на своем шестисотом «мерседесе» не домой, а на пельменный завод в Петергоф.

Там почему-то не хватало людей, и я, пока водитель спал в машине,
до утра проработал в цеху — подавал, принимал, засыпал пельмени.
Параллельно, конечно, смотрел, как устроена и работает машина,
можно ли что-то улучшить.

Поначалу три линии, работая не на полную мощность, производили
300 килограммов в час. Потом мы разогнали машины,
и в середине 1998 года, перед самым кризисом, делали уже тонну
в час. Полная себестоимость пельменей на выходе, включая сырьё,
составляла один доллар за килограмм. Отпускная цена — три доллара. Я выбрал эксклюзивных дистрибьюторов — «Фудлайн» и МБК.

Учитывая, что марка «Смак» благодаря передачам Макаревича на
ОРТ хорошо раскрутилась, мы неплохо зарабатывали. Чистая прибыль
составляла около половины оборота, превышавшего 700 тысяч
долларов в месяц.

Наши пельмени начали просто рвать из рук, потому что мы применили
две новые технологии. Во-первых, благодаря оборудованию
стали производить тонны в день, что руками сделать невозможно.
Во-вторых, применяли шоковую заморозку, позволяющую пельменям
долго храниться на полках даже при нулевых температурах.

С помощью кредита «Промстройбанка» мы выкупили склад
«Техношока» на Предпортовой улице. На его базе мы построили
завод: залили полимерные полы, поставили огромные технологические
линии, установили шоковую заморозку, — общие инвестиции
в фабрику составили порядка трех миллионов долларов — там до
сих пор находится основное производство «Дарьи». Мы одними из
первых в России создали продуктовое производство, полностью
отвечающее западным стандартам чистоты. Проверяющие были в
шоке: нержавейка, белые халаты, перчатки и даже маски у рабочих
мясного цеха.

В этот момент Гоша Спиридонов захотел быстрых денег и решил
прекратить инвестиции. Я выкупил его долю за 100 тысяч долларов,
и он отвалил, не понимая, что у бизнеса большое будущее.

1 июня 1998 года я запустил завод, рассчитывая на огромную
прибыль. Но через два с половиной месяца грянул кризис. Доллар
вырос В РАЗЫ. До середины августа главная для меня валюта стоила около шести рублей, но потом начала резко расти: семь,
десять, двенадцать, четырнадцать… Наши пельмени лежали везде,
но по три доллара их уже никто не покупал. Снижать отпускную
цену было мучительно больно: при себестоимости в один доллар
нам приходилось продавать пельмени по доллару, но уже в новых
рублёвых ценах, просто отбивая себестоимость.

Но кризис создал резерв для роста производства. Работая с маленькой
прибылью, мы стали быстро наращивать долю рынка,
благо пять линий на нашем заводе давали
полторы тонны пельменей в час! ОКОЛО
30 ТОНН В СУТКИ! Мы, по сути, начали
заваливать страну пельменями. Но чтобы
по-настоящему завалить ими страну, одного «Смака» было мало. И я решил создать
собственный бренд.

Я часто слышал, как жена зовёт дочь:
«Дарья, иди сюда! Дарья, садись кушать!»
При этом пятилетняя Даша очень любила
пельмени. Я подумал и решил: Дарья — это
же классно! Давайте так и назовём наши
пельмени! Мы зарегистрировали марку
и заказали логотип и фирменный стиль у питерской компании
Coruna. Сочетание красного и зелёного цветов тогда мало кто использовал;
марка выглядела свежо и аппетитно.

Но для продвижения нужна реклама. Иначе никак. И тут пришла
другая гениальная мысль: сделать провокационную сексуальную
рекламу. Ничто не продаёт так, как секс, — подумал я и оказался
прав. Я просто вспомнил сцену из жизни: какой-то мужик взял
свою жену за сиськи и сказал: «Вот это пельмешки!» А почему бы
не задействовать для рекламы женскую задницу?

Мы нашли студентку, синюю, как курица, ведь дело было зимой.
Дизайнер Андрей Катцов (отработавший в трёх компаниях —
«Петросибе», «Дарье» и даже в «Тинькофф») позвал своего друга-фотографа,
и они ночью, прямо у нас на заводе, присыпали жопу мукой и сфотографировали её. Оставалось только написать «Твои
любимые пельмешки!» — и реклама готова!

Мы поставили всего пять плакатов в Питере и два — в Москве,
где заключили дилерские соглашения с крупными дистрибьюторами.
Что тут началось! Прорыв, наш звёздный час! Что называется,
попёрло. Люди до сих пор помнят эту рекламу с голой задницей, а выражение «любимые пельмешки» пошло в народ. Даже в кризис наш огромный завод
работал на полную мощность, выпуская не
только пельмени, но и вареники «Дарья».

* * *

Цех в Петергофе продолжал выпускать
«Смак», но мы уже начали ругаться с Макаревичем. Его директор Николай, увидев
наши результаты, стал нас душить, зажимать, повышать роялти.
Любовь закончилась. Кроме того, они стали раздавать марку «Смак»
другим производителям. Причём — даже право производить пельмени,
что, по нашему мнению, было неприемлемо, ведь качество
«второго» «Смака» оставляло желать лучшего. Покупатели, встречавшие
оба «Смака» в магазинах, просили питерский «Смак». Макаревич
нас настолько замучил, что в середине 1999 года мы зарегистрировали
свою торговую марку «Питерский смак», логотип
которой существенно отличался от логотипа «Смак». И даже стали
атаковать саму программу «Смак» (с помощью Евгения Ариевича из
компании Baker & McKenzie), устроив Макаревичу большую головную
боль. И всё потому, что они повели себя некрасиво. При всём
уважении к творчеству Андрея Макаревича про его бизнес-качества
я ничего хорошего сказать не могу. Возможно, он просто шёл на
поводу у своего пронырливого конферансье.

Но всё, что ни делается, к лучшему. Благодаря непонятной ситуации со «Смаком» я сделал ставку на СВОЙ бренд. В своё не жалко вкладывать деньги, и мы агрессивно рекламировали «Дарью».

Мы размещали световую рекламу в Москве, на Новом Арбате,
скупали билборды, снимали ролики, запустили рекламу на телевидении,
и всё это заметили потребители.

Полакомлюсь, как встарь, я.
Сама лепила, Дарья.

Думаю, этот слоган до сих пор у многих из вас в памяти. Возможно,
кто-то вспомнит и другую нашу провокационную рекламу:
Meat inside с рисунком, похожим на логотип Intel, и United Colours
of Daria, где мы пародировали слоган Benetton.

Потребитель просил, требовал наши пельмени. Кроме того,
мы грамотно работали с дистрибьюторами. Надо отдать должное
Игорю Пастухову, перешедшему в «Дарью» из «Петросиба», он сумел
наладить работу с партнёрами.

Во всех моих бизнесах, включая нынешний, я всегда проповедовал
то, что должна быть большая маржа, прибыль. Нет прибыли
— нет маржи. Ты не можешь сам зарабатывать и не делиться
с дистрибьюторами. Это безответственно по отношению и к себе,
и к партнёрам.

Например, если мы с килограмма давали им 20 центов, а мои
конкуренты (например, «Талосто», «Колпин» или «Равиоли») могли
платить только пять центов, дистрибьюторы были полностью мотивированы
на продажу наших пельменей и вареников. Естественно,
у нас при таком подходе отпускная цена выше, чем у конкурентов,
но нельзя просто взять и назначить такую цены «с потолка». Нужно
её чем-то подтвердить. У нас была качественная, талантливая,
грамотная маркетинговая стратегия, основанная на реальном положении
дел. Наши пельмени можно считать инновационным продуктом.
Почему «Дарья» была инновацией? Потому что использовалась
шоковая заморозка, никто не трогал пельмени руками, все производилось
на новых импортных нержавеющих станках. На советских
мясных заводах продукцию ставили в холодильник и морозили около
часа. У нас всё замораживалось в течение 5–10 минут, поэтому
пельмени не слипались и могли храниться даже при нулевой температуре
в течение суток. Мы имели все 4P маркетинга — Product,
Place, Price, Promotion (продукт, дистрибуция, цена и продвижение).
Наличие всех этих элементов и их высокое качество давали нам возможность
продавать дорого. В команде работали хорошие ребята,
мы быстро зарабатывали большие деньги.

Мы росли очень быстро, агрессивно набирая обороты.
В 1999 году продавали три тысячи тонн продукции в месяц. Ежемесячная
чистая прибыль составляла около 300 тысяч долларов.

Мы часто экспериментировали с ассортиментом. Помимо «Дарьи» и «Питерского смака» продавали товар под брендами «Толстый
кок», «Добрый продукт», «Царь-батюшка». Самые разные пельмени,
вареники, чебуреки и т. д. Но лучше всего
продавались самые обычные пельмени «с мясом молодых бычков», не помню, кто придумал эту гениальную фразу, но её до
сих пор используют разные производители.
Звучит красиво, но на самом деле это, конечно, была обычная говядина.
По выходным я брал Рину и Дашу, и мы
таскались по магазинам. Я смотрел, что есть
и чего нет на рынке. Рина орала: «Достал ты
со своими пельменями и маркетинговыми
исследованиями». А я был рад совмещать
общение с семьёй с анализом рынка.

Бывая за границей, я отмечал, что там
хорошо продаётся. С Запада пришла идея запустить консервированные
пельмени. Но не пошло! У нас в России лучше продаются не
такие виды консервов, как на Западе. Например, очень популярные
в США консервированные супы так и не прижились у нас, хотя у них
это миллиардный бизнес во главе с брендом Campbell’s.

В пельменном бизнесе я сделал важный шаг в области дистрибуции
— вошёл в партнёрство с крупным дистрибьютором — компанией
МБК Сергея Рукина. С ним я познакомился на вечеринке в «Планетарии», он был младшим партнёром Евгения Финкельштейна. Спустя
несколько лет он позвонил и сказал, что торгует замороженными
продуктами, и предложил продавать наши пельмени «Смак».

Сначала я ему не поверил: как организатор дискотеки может
торговать пельменями? Но Сергей — настоящий бизнесмен.
Его компания МБК стала самым большим нашим дистрибьютором,
и в итоге мы им дали лучшие цены благодаря объёмам закупок.
Иногда объём МБК доходил до 40 процентов всех наших продаж.
Чтобы ещё больше мотивировать МБК и, по сути, привязать его
к «Дарье», я схитрил и предложил Сергею партнёрство. Он согласился.
Мы вместе стали строить в Пушкине маленький заводик,
инвестировав в него что-то около трех миллионов долларов, и через
два года успешно продали его за шесть или семь миллионов.

На новом заводе мы производили пельмени и котлеты под брендом
«Три поросёнка». Сергей был максимально лоялен к «Дарье»,
так как был моим партнёром по бизнесу, и его доля в наших продажах
выросла.

Как залезть на большое дерево? Нужно подружиться с птицами.
Всегда думайте, как заинтересовать вашего партнёра и сделать так,
чтобы ситуация развивалась по принципу «win-win». Так сделал
и я, в результате у Сергея Рукина была очень мощная мотивация —
продавать и наш общий, и мой основной товар. Ведь ВМЕСТЕ мы
зарабатывали большие деньги.

Подведу итог под пельменным этапом своей биографии. «Дарья» — мой первый продовольственный, производственный, дико
прибыльный проект. Если торговля электроникой в «Техношоке»,
«Петросибе» велась с небольшой наценкой, то теперь я познакомился с действительно высокой маржой:
100–200 процентов.

Производство продуктов питания — достаточно простой процесс, но важна технология, рецептура, вернее, соблюдение первого и второго. Выигрывает тот, кто может выпускать товар с одинаковым
и стабильным качеством. Изменение качества — бич молодых российских предприятий на рынке продуктов.

Я на практике понял, что такое построение и контроль бренда, впервые опробовал агрессивные технологии
продвижения, в частности, тему секса в рекламе. Большую часть
работы мы делали по наитию, в этом я убедился, когда во второй
половине 1999 года обучался маркетингу в американском Университете
Бёркли.

Купить книгу на Озоне

Отрывок из книги

Купить книгу на Озоне

Безлики ли вы? Экспресс-тест

План действий

• Дайте честные ответы на предлагаемые шесть вопросов о вашем бизнесе.
• Всегда мысленно задавайте их себе.
• Если вам не удастся набрать самый высокий балл (шесть «да»),
  воспользуйтесь другими рекомендациями для исправления
  ситуации.

Лучший в мире тест для проверки на безликость

1. Индивидуальность. Существует ли реальный
   человек (группа людей), с именем которого
   у потребителей ассоциируется ваша организация?
   (Вымышленные персонажи и лица в расчет
   не принимаются.)
   
   Да / Нет
2. Предыстория. Имеет ли ваша организация
   заслуживающую доверия историю (предысторию),
   которая понятна потребителям, трогает их до
   глубины души и служит темой для разговоров?
   
   Да / Нет
3. Взаимоотношения. Существует ли у вас некий
   способ узнавать постоянных потребителей в лицо, по
   имени или по голосу, чтобы при каждом очередном
   контакте обращаться к ним не как к новым, а как
   к постоянным клиентам?
   
   Да / Нет
4. Политика. Имеют ли сотрудники с выраженной
   индивидуальностью право изменять или
   варьировать организационную политику во время
   взаимодействия с потребителями?
   
   Да / Нет
5. Язык. Если вы прочитаете вслух свои маркетинговые,
   торговые и онлайновые описания, будут ли они
   походить на речь реального человека?
   
   Да / Нет
6. Случайные представители. Поддерживаете ли вы
   стремление ваших сотрудников рассказывать о своей
   работе и компании друзьям, родственникам или
   просто собеседникам, и объясняете ли персоналу,
   как себя позиционирует и описывает компания?
   
   Да / Нет

Существует всего два варианта оценки результатов данного теста.

1. Идеальный результат (шесть «да»).
   
   Поздравляем вас! Если в тесте на безликость вы показали
   идеальный результат, значит, вы опережаете большинство
   компаний и идете по пути эффективного использования индивидуальности для дифференциации своего бизнеса и упрочения связей с потребителями. Главная ваша задача — научиться
   использовать все возможности проявления индивидуальности. У каждой компании бывают моменты, когда ей и ее продуктам полностью посвящено внимание потребителей, однако
   не все умеют их использовать, чтобы продемонстрировать индивидуальность своего бренда. Поэтому вам важно научиться
   определять эти моменты и еще эффективнее использовать их.
2. Неидеальный результат (меньше шести «да»).
   
   Если вы набрали меньше шести «да», не переживайте — вы не
   одиноки. Возможно, вас удивит отсутствие скользящей шкалы
   с промежуточными оценками. И не думайте, будто я предъявляю к вам чрезмерные требования. Каждое честное «да» можно только приветствовать. Однако наличие отрицательных
   ответов свидетельствует о том, что вы способны усилить индивидуальность вашего бренда. Рекомендации и средства,
   представленные в этом разделе, а также уроки, изложенные
   в части I книги, помогут вам повысить свой показатель.

Как сделать свой бренд более привлекательным

1. Измените требования при приеме на работу. В большинстве случаев мы стремимся нанимать сотрудников, которые
вызывают у нас симпатию и представляются нам достаточно
общительными. В основном это касается кандидатов, которым
предстоит непосредственно взаимодействовать с потребителями. Но, как мы уже убедились, случайным представителем
вашего бренда может стать любой человек, даже если вы нанимали его совсем с другой целью. Если одним из критериев
при приеме на работу станет привлекательность сотрудника,
независимо от того, предстоит ли ему в силу служебных обязанностей контактировать с потребителями, то более привлекательным станет и ваш бренд.

2. Перестаньте наказывать потребителей. Люди, работающие в вашей компании, — только часть истории. Привлекательность, помимо прочего, включает в себя умение прощать
потребителям (клиентам) их незначительные ошибки. Если
покупатель возвращает товар через 32 дня после покупки
(превысив обычный 30-дневный срок возврата), не отказывайте ему. Если человек хочет приобрести товар стоимостью
6,03 доллара, но у него не хватает трех центов, — забудьте
о них. Если процедура, назначенная пациенту вашей клиники,
стоит несколько тысяч долларов, не заставляйте его платить
три доллара за парковку. Это те мелочи, на которые обращают внимание потребители. Именно эти «пустяки» и отличают
привлекательные бренды от тех, с которыми потребителям
приходится мириться.

3. Продемонстрируйте потребителям вашу индивидуальность. Ключевой элемент привлекательной компании состоит
в том, что в ней должны работать личности со своей индивидуальностью, а не безликий «персонал». Такие служащие устанавливают с потребителями эмоциональные отношения, и это
свидетельствует о том, что ваша организация является не только крупной структурой, но и дружной командой уникальных
и искренних личностей с выраженной индивидуальностью. Если вы измените приоритеты найма на работу, то привлекательные новички придадут то же качество и вашему бренду.

4. Внимательно выслушивайте своих потребителей. Этот старый принцип обслуживания остается действенным и поныне.
Если потребитель чувствует, что к нему относятся с уважением и его выслушивают, то, независимо от ситуации, он начинает относиться к вашей организации, а также к ее сотрудникам,
с большей симпатией. Существует множество способов реализовать этот принцип. Первый и самый очевидный — выслушивать то, что говорят вам потребители, — лично, по
телефону или в Сети. Следующий вариант — отслеживать все
обсуждения в Сети (что, вероятно, ваша компания уже делает). Третий вариант — слушать активно — заключается в том,
что вы уже не просто принимаете информацию к сведению,
но и сами активно включаетесь в диалог с потребителями.
В Интернете можно помещать комментарии в блогах, вступать
в виртуальные сообщества или отвечать на вопросы. Вне Сети можно участвовать в тех или иных мероприятиях, собирать
отзывы потребителей и впечатления служащих от общения с
покупателями (клиентами).

5. Делайте одолжения сами, а не ждите их от кого-то. Сделать
потребителю некое одолжение и предоставить ему скидку —
совсем не одно и то же. Скидки и другие средства стимулирования сбыта работают без дополнительных условий, но
одолжения делают лишь тогда, когда существуют доверительные отношения. Если вы просите потребителей рассказать
знакомым о вашей компании, вы просите их об одолжении.

Возможно, вы обещаете за это какое-то вознаграждение, но
просите вы их именно об одолжении. Однако чтобы получить
моральное право просить об одолжении, вы сами должны делать одолжения своим потребителям. Сказанное относится
к кармическому маркетингу, о котором мы говорили на с. 226.

Как изменить свое отношение к информации, напечатанной мелким шрифтом

1. Не пытайтесь ее скрыть.

Мелкий шрифт — враг большинства потребителей. Он свидетельствует о «скрытом подвохе» вашего товара или услуги,
о вещах, о которых ваша компания предпочитает не говорить
вслух. Мелкий шрифт создает атмосферу недоверия и вызывает у потребителей ощущение, что вы пытаетесь утаить от
них истину. Поэтому прекратите маскировать мелким шрифтом важную для потребителей информацию. Для этого при
подготовке онлайновых или офлайновых рекламных материалов, контрактов или гарантийных обязательств используйте
любые подходящие визуальные и дизайнерские средства. Не
тратьте свои силы на сокрытие информации — лучше больше
уделяйте внимания тому, что получит ваш потребитель.

2. Почувствуйте себя копирайтером.

Еще одна проблема, связанная с текстом, напечатанным мелким шрифтом, и юридическими оговорками, состоит в том,
что порой соответствующие разделы разрастаются до бесконечности. В мире написания маркетинговых текстов — особенно в рекламе — очень важен правильный выбор слов.
Рекламные лозунги должны быть краткими. Отражающий суть
бренда Nike слоган «Просто сделай это» предельно ясен, и потому памятен всем. Если бы компаниям пришлось платить за
каждое слово в разделах, посвященных обязательствам компании, разделы эти стали бы куда короче. Простейший способ справиться с проблемой разделов, напечатанных мелким
шрифтом, — сократить количество слов. Вашим приоритетом
должна стать лаконичность.

3. Загрузите своего юриста работой.

Чтобы обойтись меньшим количеством слов, необходимо
сделать достаточно неожиданную вещь — потребовать от
своего юриста большей человечности. Обязательства компании и прочие набираемые мелким шрифтом материалы
оказываются столь объемными прежде всего, из-за своей
стандартности. При подготовке рекламных материалов никто
не пользуется шаблонами — все хотят создать оригинальную,
неповторимую рекламу. Но когда дело касается юридических
формулировок, большинство компаний независимо от их размера ориентируется именно на шаблоны. Наш совет: найдите
хорошего юриста, умеющего четко формулировать свои мысли, а не просто вставлять фрагменты якобы «обязательных
формулировок».

4. Добавьте немного юмора.

Во введении к данной книге мы на примере инструкций по
пользованию продукцией Apple убедились в действенности
юмора. В этом случае успех объясняется эффектом неожиданности: потребители и подумать не могли, что текст, напечатанный мелким шрифтом, может оказаться шуткой. Кстати
говоря, в нашей книге в разделе об авторских правах после
стандартного запрета на несанкционированное копирование
и распространение приведена следующая оговорка (напечатанная, естественно, мелким шрифтом): «Разрешается выучить
весь текст наизусть на любом языке. Тем, кто это сделает, мы
вышлем бесплатный экземпляр книги, хотя вряд ли он вам понадобится». Только не подумайте, будто я призываю вас превратить раздел с юридическими обязательствами в страничку
юмора. Очевидно, на это не пойдет ни один здравомыслящий
юрист. Тем не менее уместные шутки в умеренных количествах наверняка придутся по душе вашим потребителям.

О книге Рохита Бхаргавы «Рождение i-брендов. Как выжить компаниям в эпоху социальных сетей.»

Послесловие к книге

Российский бизнес еще очень молод. Какую бы дату ни считать датой его рождения — 1986 год, когда был принят Закон «О кооперации в СССР», или 1991 год, когда с СССР было покончено, — ему всего-навсего около 20 лет. Он еще не вступил в возраст зрелости, но уже многого добился — крупнейшие российские предприятия сделались уважаемыми игроками на мировом рынке, а сам рынок стал неотъемлемой частью жизни России.

Нельзя сказать, что детство и юность российского бизнеса были счастливыми и безоблачными. Это было трудное время — сегодня многие с содроганием вспоминают «лихие 90-е». Период первоначального накопления в России проходил болезненно — бандитские разборки, дележка территории, борьба с конкурентами, противостояние коррумпированным «регуляторам» и обман потребителей. Юности свойственны крайности — этот период был временем быстрых взлетов и падений, мгновенного обогащения и столь же стремительного разорения.

Первопроходцами российского бизнеса, независимо от того, какими методами они действовали, и каким бы ни был их «облико морале», безусловно, стали люди яркие, умные, сильные. Кто-то может сказать — амбициозные, хитрые, изворотливые, нечестные, безжалостные… Да мало ли что еще? Но, во-первых, это можно сказать и о тех, кто бизнесом не занимается; во-вторых, эти люди не с луны свалились, а были плотью от плоти нашего общества; и наконец, не должны одни люди осуждать других, потому что суд человеческий несовершенен и есть другой, высший суд.

Они очень разные, эти люди. Одни из них — люди старшего поколения — начали заниматься бизнесом уже в зрелом возрасте, другие — еще со школы. Кто-то добился профессионального успеха еще до «исторического материализма», как, например, Борис Березовский. Для кого-то бизнес стал продолжением «советской карьеры» — Владимир Виноградов, например, работал в советском банке. А кто-то начинал с извоза, как Гусинский, или даже был наперсточником, как гласит легенда о Смоленском. Хорошо заработав на торговле «часами да трусами» или компьютерами, они шли в «серьезные» отрасли (нефть, например, как Ходорковский) или даже создавали новые (например, сотовый ритейл, как Чичваркин).

Все они очень разные люди, но у них есть нечто общее: все они ушли с «игрового поля» российского бизнеса — одни были вынуждены уехать на чужбину, скрываясь от преследований властей; другие по тем или иным причинам оказались за решеткой; третьи просто ушли из жизни.

«Удаление» игроков с поля — вещь грустная, часто трагическая, но, в общем-то, естественная. Это происходит в любой стране и в любое время. Но если речь идет о бизнесе российском, этот процесс имеет, разумеется, свои особенности.

В общественном сознании существует такой шаблон: у российских бизнесменов начинаются неприятности, как только они вспоминают, что у экономики есть продолжение — политика, и тем самым уже начинают представлять угрозу для власти. Для такого мнения есть основания.

Не успев как следует опериться, российский бизнес начал сопротивляться тому, кто его породил, — государству. Игроки быстро поняли, кто в России устанавливает правила игры, и начали действовать: одни договаривались, другие пытались противостоять, полагая, что деньги тоже кое-что значат, третьи предпочитали просто сидеть тихо и не высовываться. Но и власть прекрасно понимала, что такое деньги, и делала все, чтобы не утратить контроль над бизнесом и максимально использовать его в своих интересах. Естественно, не обошлось без потерь.

Но среди тех, кто потерял свой бизнес и вынужден жить на чужбине, как Михаил Живило или Александр Конаныхин, есть и те, кого трудно считать «пострадавшими от власти». Первопроходцы российского бизнеса, как и все люди, совершали ошибки, в том числе роковые, поддавались соблазнам, возможно даже шли на душегубство, как Алексей Френкель (если верить приговору суда присяжных). Более того, многие из них, находясь под следствием по вполне уголовным статьям, изо всех сил старались выдать себя за жертв политических репрессий, и некоторые в этом преуспели, хотя и не имели на то никаких оснований, будучи уголовниками с точки зрения российского законодательства и общественной морали.

Потому что эти люди — не ангелы, они такие же, как и все мы. Им так же, как и всем нам, нелегко противостоять соблазну. Да и бизнес — дело такое: трудно не запачкаться, трудно пройти по острию ножа и не порезаться в кровь. К тому же им не у кого было учиться, не у кого было спросить совета: они свой бизнес, свое Дело не унаследовали от отцов и дедов, а создали сами.

Мы их не судим, поскольку у нас иная профессия, но у нас есть право рассказать об их жизненном пути максимально точно и взвешенно.

О книге «Изгои российского бизнеса. Подробности большой игры на вылет»

Глава из книги Роберта Слейтера «Джордж Сорос. Жизнь, идеи и сила величайшего инвестора в мире»

В начале 1994 года Сорос открыл огромные короткие позиции против немецкой марки. По некоторым данным, общая стоимость этих позиций составляла 30 миллиардов долларов; эта сумма была сформирована частично за счет капитала фонда и частично — за счет заемных средств. За год до этого Сорос пришел к выводу, что Германия снизит процентные ставки, но этого не произошло. Однако высокие процентные ставки наносили огромный вред экономике Германии, поэтому Сорос поставил на то, что Бундесбанк все-таки снизит процентные ставки, и это приведет и к падению курса немецкой марки. Немцы были недовольны. Им не понравилось то, что Сорос играет против них.

Год, казалось, начался хорошо, однако на горизонте уже виднелись тучи. В январе скептики заметили плохое предзнаменование: в журнале New Republic была опубликована большая статья о Джордже Соросе.

В основном благожелательная статья, которую написал Майкл Льюис, автор книги «Покер лжецов» (Олимп-Бизнес, 2008 г.), была посвящена благотворительной деятельности Джорджа Сороса. В ноябре прошлого года Сорос взял Льюиса с собой в двухнедельную «благотворительную» поездку, и Льюис получил возможность поучаствовать во всех событиях, подтверждающих огромную силу влияния Джорджа Сороса в Восточной Европе.

Меньше чем через месяц все рухнуло. Для Сороса в том, что произошло 14 февраля, самым невероятным было не то, что он потерял деньги. Это случалось с ним и раньше. Дело было даже не в сумме, которая в этот раз была большой, очень большой — 600 миллионов долларов.

Самое удивительное то, что Сорос воспринял эту явную неудачу как простой факт — казалось, будто он не совсем понимал размер катастрофы. Это произошло 14 февраля 1994 года. Сотрудники фонда Quantum назвали эти события «поражением в День святого Валентина».

Какое-то время Сорос ставил на то, что иена будет продолжать падать по отношению к доллару. Правительство США поощряло укрепление иены. Это была тактика давления на Японию во время торговых переговоров; в случае повышения курса иены японский экспорт стал бы дороже, и японские товары было бы труднее продавать на мировом рынке. Сорос был убежден в том, что президент Клинтон и премьер-министр Японии Морихиро Хосакава урегулируют свои торговые разногласия и это приведет в результате к тому, что правительство США пойдет на снижение курса иены.

Сорос сделал неправильную ставку. В пятницу, 11 февраля, переговоры между Клинтоном и Хосакавой завершились провалом. Когда три дня спустя на биржах начались торги, иена, курс которой до этого падал, начала резко повышаться. Трейдеры пришли к выводу, что Соединенные Штаты попытаются повысить курс иены, для того чтобы сократить дефицит торгового баланса с Японией. Сильная японская иена сделала бы импорт из Японии более дорогим в США.

В понедельник торги на биржах Нью-Йорка закрылись повышением курса иены почти на 5%, с 107,18 иены за доллар в пятницу до 102,20 иены за доллар. К сожалению, Сорос не учел, что провал торговых переговоров приведет к тому, что курс иены повысится так резко и так быстро.

В одном из немногочисленных комментариев по поводу событий 14 февраля Сорос отметил: «Иена упала на 5% за один день. В тот же день и мы потеряли те же 5%, из которых, возможно, половину можно отнести на нашу уязвимость перед иеной. Я не знаю, что хуже, — наша позиция, или позиция правительств, которые затевают борьбу друг с другом и создают такие колебания на рынке».

Сорос потерял тогда 600 миллионов долларов, но, что удивительно, это никак не сказалось на его репутации. Поднялся легкий ропот, послышались редкие комментарии, будто денежная машина Сороса разрушена за одну ночь. Однако никто даже не намекнул на то, что этот инвестор мирового класса похоронил себя или что о нем больше никто не услышит.

Фонд Сороса не только выстоял, он процветал.

В период кризиса в октябре 1987 года Сорос пытался убедить средства массовой информации в том, что он понес убытки в размере всего лишь 300 миллионов долларов, а не 850 миллионов долларов, как сообщалось в прессе. Но ему не удалось никого переубедить.

Теперь, в феврале 1994 года, снова поползли слухи, будто Сорос потерял намного больше 600 миллионов. В этот раз Сорос знал, что ему необходимо действовать очень быстро, чтобы опровергнуть эти слухи.

Сорос обратился к своему первому помощнику, Стэнли Дракенмиллеру, и попросил его выступить перед прессой. Для того чтобы Дракенмиллер согласился пообщаться с прессой, должно было произойти землетрясение. Такое «землетрясение» как раз и случилось 14 февраля 1994 года, и Джорджу Соросу был необходим человек, который мог бы вытащить его фонд из-под обломков.

Во время встречи с представителями СМИ Дракенмиллер поступил очень разумно, в первую очередь назвав сумму понесенных фондом убытков — 600 миллионов долларов. Ни центом больше, ни центом меньше.

Дракенмиллер признал, что основная часть убытков фонда Сороса была связана с ошибочным прогнозом о падении курса иены по отношению к доллару. Однако он обратил внимание журналистов на то, что короткая позиция фонда по иене была намного меньше, чем говорят, — только около 8 миллиардов долларов, а не 25 миллиардов долларов, как было сказано в некоторых сообщениях.

Затем Дракенмиллер сказал, что в какое-то время у фонда действительно была открыта более крупная позиция по иене (он не назвал сумму), но до 14 февраля эта позиция уже была сокращена.

Восстанавливая события, которые стали причиной «инвестиции Сороса, сбившейся с пути», Дракенмиллер объяснил, что много месяцев назад он прогнозировал, что в 1994 году экономика Японии окрепнет и увеличение объема производства приведет к сокращению активного сальдо торгового баланса страны. Все это должно было вызвать дальнейшее падение курса иены. Поэтому фонд Сороса открыл крупную короткую позицию по иене, купил большое количество акций японских компаний и продал японские облигации. С лета 1993 года до конца того года игра между иеной и долларом шла в пользу Сороса.

Однако в самом конце года позиция Сороса по иене «существенно превысила запланированную сумму». В тот момент это вряд ли имело значение, но Дракенмиллер признал, что он и его коллеги должны были еще тогда пересмотреть свои позиции по иене.

Затем наступил момент высказаться о масштабах убытков Сороса. Дракенмиллер обратил внимание журналистов на то, что сумма 600 миллионов долларов составляет только 5% общей стоимости активов фонда Сороса. Могло показаться, что у волшебной денежной машины Сороса просто сломалась шестеренка. Ничего подобного, настаивал помощник Сороса, второй человек в фонде: осталось еще 95%. И между прочим (вставил Дракенмиллер), стоимость активов Сороса в этот период составляла 12 миллиардов долларов.

Простые арифметические расчеты показывали: человек, капитал которого только что сократился на сотни миллионов долларов, все еще имеет в своем распоряжении 11,4 миллиарда долларов. Более того, фонд Quantum уже возместил часть убытков, понесенных 14 февраля 1994 года, сообщил Дракенмиллер. По состоянию на 23 февраля стоимость активов фонда сократилась всего на 2,7%.

Этих денег вполне хватало на зарплату сотрудников Soros Fund Management, которые работали в офисе, расположенном в небоскребе с видом на Центральный парк; этих денег вполне достаточно для финансирования деятельности благотворительных фондов, открытых в странах Восточной Европы и бывшего Советского Союза.

Работа этих благотворительных фондов шла полным ходом. Сорос мог потерять 600 миллионов долларов за одну ночь и не допустить при этом ни малейших сомнений в своей способности держать свою денежную машину на ходу. Именно такую мысль внушала его уверенность в себе в начале 1994 года.

Безусловно, потеря 600 миллионов долларов серьезно повлияла на представления о том, как Сорос управляет капиталом. Однако, главное, репутация Сороса как финансового чародея совершенно не пострадала в восприятии общественности.

О книге Роберта Слейтера «Джордж Сорос. Жизнь, идеи и сила величайшего инвестора в мире»

Умение учиться на своих ошибках и неудачах

Разбор полетов

В далеком 1969 году я совершил величайшую ошибку в своей жизни.

В конце 2007 года о ней неожиданно вспомнил депутат от Либерально- демократической партии в палате общин Винс Кейбл, как раз тогда, когда Virgin Money собиралась выкупить банк Northern Rock. Выступая с трибуны Парламента Великобритании, он сказал, что я не вполне подходящая кандидатура для управления банком. Вот так спустя сорок лет мне вновь пришлось расплачиваться за допущенную мной ошибку.

В девятнадцать лет, когда я начал возить пластинки на продажу в Бельгию, я вдруг случайно узнал, что пластинки, купленные в Великобритании и предназначенные для экспорта, не облагаются налогом на добавленную стоимость. Поэтому я купил нужные мне пластинки, как будто бы для экспорта, а потом продал их британским покупателям. Вся хитрость заключалась в том, чтобы перевезти весь товар на четырех фургонах в Дувр, переправить во Францию, а затем вернуть его на следующем же пароме назад в Великобританию. Это было не только незаконно, но и очень глупо. В мае 1969 года я был пойман с поличным Управлением таможенными пошлинами и акцизами (HM Customs & Excise), заключен на сутки в камеру и обвинен по статье 301 Закона «О таможенных пошлинах» 1952 года. Я чуть было не поставил крест на своих предпринимательских планах; к счастью, все обошлось. Это было для меня суровым уроком, и я поклялся никогда впредь не совершать противозаконных и идущих вразрез с моралью действий. Тогда я не до конца понимал серьезность своих поступков и потенциальную опасность для своей репутации. Мои родители освободили меня из тюрьмы, заложив свой дом.

В итоге таможенная служба согласилась снять с меня все обвинения, так как я выплатил сумму, в три раза превышающую налог, который я не заплатил — порядка 60 тысяч фунтов стерлингов, — и был освобожден от уголовной ответственности. Тогда я еще не знал, что крупные розничные торговцы точно так же укрывали налоги, только более профессионально, но вскоре и они столкнулись с той же проблемой.

Оправившись от шока, весь наш штат собрался вместе, и мы согласились работать не покладая рук день и ночь, чтобы расширить компанию, насколько это возможно, чтобы выплатить все наши долги и чтобы меня не отдали под суд.

На это у нас ушло три года. Но я выучил очень важный урок.

Никогда не делай того, из-за чего будешь плохо спать ночью.

В бизнесе существует одна аксиома. Вы, как и окружающие вас люди, непременно будете делать ошибки. В процессе развития бизнеса их не избежать, и понимать это очень важно. Даже когда дела идут хорошо, никогда не знаешь, что принесет тебе завтрашний день. Неожиданно все правильные решения, принятые на прошлой неделе, могут нанести непоправимый ущерб вашему бизнесу. Но где же, черт возьми, вы допустили ошибку?

В Virgin мы всегда готовы взглянуть в глаза правде, какой бы неприятной она ни была. Ошибки обычно совершаются тогда, когда руководители далеки от реалий бизнеса. Вы должны доверять окружающим вас людям и учиться на их ошибках. Поиск виноватых тут неуместен.

В бизнесе, как и в жизни, всегда действуют факторы риска, которые невозможно контролировать. Цены на нефть могут вдруг подскочить в три раза. Террорист в любой момент может взорвать себя в одном из торговых центров. Стихийные бедствия сравнивают с землей целые города. Колебание курса валюты порождает новые банкротства.

Но вы можете принять меры для снижения рисков, связанных с бизнесом, и контролировать их. Тогда, в случае беды, ваше внимание не будет занято второстепенными проблемами.

Всегда, при любых обстоятельствах, необходимо иметь план на экстренный случай.

Когда случится по-настоящему большая неприятность, толпы испуганных людей придут к вам, чтобы услышать ответы на свои вопросы.

Приблизительно в 20:15 23 февраля 2007 года один из наших новых поездов с наклоняющимся кузовом «Пендолино» на скорости 160 км в час сошел с рельсов в графстве Кумбрия на северо-западе Англии, на отдаленном и живописном участке основной магистрали Западного побережья.

В результате железнодорожной катастрофы погибла Маргарет Мэссон, пожилая женщина, ехавшая домой в Кэрдоналд, который находится в пригороде Глазго. Маргарет, которую в семье называли Пегги, получила сильный удар, когда состав неожиданно тряхнуло и он слетел с рельсов и железнодорожной насыпи.

За десять лет Virgin Trains без происшествий перевезла миллионы пассажиров по всей Великобритании. А Virgin Atlantic до сих пор без каких-либо происшествий транспортирует своих клиентов по всему миру. Но в ту ночь жизнь внесла свои коррективы в наши планы. Произошла наша первая авария. Маргарет Мэссон погибла. Несколько человек были серьезно ранены.

Зерматт, Швейцария. Я со своей семьей отлично провел время, катаясь на горных лыжах. Повсюду лежали большие сугробы, мы здорово отдохнули и решили, что день удался. Вечером, уставшие, мы пошли смотреть фильм в местный кинотеатр, как вдруг я почувствовал вибрацию своего мобильного телефона. Я вышел из зала. В текстовом сообщении говорилось, что наш поезд попал в железнодорожную катастрофу высокой степени тяжести. Я позвонил нашему директору по связям с общественностью, Уиллу Уайтхорну (теперь президенту Virgin Galactic), который входил в совет директоров Virgin Trains. Звонок был переадресован на автоответчик, это было весьма странно: Уилл всегда находился со мной на связи. Я позвонил на сотовый жене Уилла, Лоу, и она напомнила мне, что сегодня у нее день рождения. Это был единственный раз в году, когда Уилл отключал свой мобильный. Я позвонил Тому Коллинзу, управляющему директору Virgin Trains, который был ответственен за строительство поездов «Пендолино».

— Боюсь, это серьезная железнодорожная авария. Поезд сошел с рельсов и упал в овраг, спасатели пытаются добраться до пассажиров. Мы должны быть готовы к самому худшему.

— Я буду на месте происшествия через пару часов, — сказал я. — Ты сможешь меня встретить?

— Я заберу тебя, как только ты прилетишь. Только сообщи мне время прилета.

Я не мог лететь вертолетом из-за снега, которому совсем недавно я так радовался: сильный снегопад приостановил транспортное сообщение почти по всей Швейцарии. В аэропортах Сиона и Женевы была объявлена нелетная погода. Лучшее, что я мог сделать, — это направиться в Цюрих, до которого было около пяти часов езды. Я взял машину и ехал всю ночь.

Мне удалось улететь из Цюриха первым же рейсом в 6:30 утра. Рейс летел в Манчестер, где я встретился с Тони Коллинзом и Уиллом, которые прилетели сюда из «Хитроу». Они проинформировали меня о развитии событий, а потом мы посмотрели утренние новости BBC. В репортаже сообщалось, что поезд не поврежден и именно благодаря этому многим людям

удалось выжить. Это звучало обнадеживающе: «Пендолино» № 390033, под названием «City of Glasgow», как и все наши новые поезда, был мощным, словно танк. Позже в другом блоке новостей сообщили о том, что авария произошла в связи с неисправностью железнодорожных путей. Эта новость принесла нам облегчение, потому что теперь мы были полностью уверены, что катастрофа произошла не по вине Virgin Trains.

Тем не менее, направляясь в Королевский госпиталь в Престоне, в графстве Ланкашир, мы смутно представляли себе масштабы происшествия. В регистратуре госпиталя нам сказали, что, когда аварийные службы впервые услышали о происшествии в новостях, они были готовы принять сто пострадавших. Поскольку корпус «Пендолино» остался цел, было госпитализировано только 24 человека, однако масштаб приготовлений медиков оказывал угнетающее действие.

Мы отправились на место крушения в Грейриг. Увиденное нами выглядело так, словно какой-то злобный великан схватил гигантский набор железной дороги Hornby и со всей силы бросил его оземь. Внезапно я вспомнил, как долго убеждал Министерство транспорта, которое выделяет большие субсидии на развитие железнодорожной системы, позволить нам повысить уровень безопасности наших поездов. Если бы такое происшествие случилось со старым подвижным составом BR, число пострадавших и погибших было бы во много раз больше. Но, как оказалось, вагоны «Пендолино» не расцепились, и даже окна оказались целы.

Когда я подсчитывал материальный ущерб, мне впервые рассказали о мужестве одного человека. С тех пор, когда я вспоминаю о смелости наших штурманов-испытателей, или о своем друге, исследователе Стиве Фоссете, который, к сожалению, покинул нас, или о гуру воздухоплавания Пере Линдстренде, я думаю о том, какую решительность нужно иметь, чтобы управиться с 400-тонным поездом, сошедшим с железнодорожной колеи. Машинист поезда, бывший полицейский, Иен Блэк проявил исключительные качества в этих обстоятельствах. Сошедший с рельсов поезд по инерции проехал еще 600 м по железнодорожной насыпи. Иен пытался остановить состав, несущийся по камням. Он был на месте машиниста последнюю четверть мили, прилагая все усилия, чтобы контролировать механизм поезда. Он не покинул кабину машиниста, пытаясь спасти свою жизнь. Напротив, сделал все, что смог, чтобы спасти пассажиров и в результате получил серьезную травму шеи.

Только благодаря самоотверженным действиям Иена удалось предотвратить большие жертвы. Я считаю, что Иен — настоящий герой.

Мы молча постояли на месте крушения, затем вернулись в госпиталь. Я встретил семью Маргарет Мэссон в морге госпиталя. Они казались почерневшими от горя. Я высказал им свои соболезнования. Мы крепко обняли друг друга.

В следующую минуту — а может, это мне показалось — откуда ни возьмись, появились телекамеры и толпа журналистов, желающих получить ответы на свои вопросы. Сначала я думал, что не смогу говорить. Но потом собрался с мыслями, подошел к ним и, придерживаясь известных на тот момент фактов, изложил суть происшествия.

На тот момент я не многое мог сказать. Я снова выразил свои соболезнования семье Мэссон. Я выразил свою благодарность Иену, находившемуся в соседнем госпитале и получившему травмы, из-за которых он еще долгие месяцы не мог работать. Помощники машиниста — Карен Тейлор, Дерек Стюарт и Гордон Бернс — тоже проявили себя исключительно в этой

ситуации: руководствуясь чувством долга и забыв о собственных травмах, они помогали пассажирам выбираться из опрокинувшегося поезда.

После этого происшествия лучшее, что я мог сделать, чтобы помочь юдям — полицейским, спасателям, работникам госпиталя, сотрудникам irgin, Network Rail и других железнодорожных компаний — это не мешать им. Меня не покидало чувство неудовлетворенности: неужели я больше ничем не мог помочь людям? Я ничего не мог поделать, но успокаивал себя мыслью, что хотя бы побывал на месте аварии.

Долг руководителя — добраться до места катастрофы так быстро, как это только возможно. Если вы задерживаете свое появление перед публикой после таких происшествий, в ваш адрес начнутся обвинения и поношения. Все это не принесет вам ничего хорошего; только представьте, в каком смятении и беспокойстве находятся люди, находящиеся под впечатлением от данного события. На мой взгляд, если пресса справедливо просит вас прокомментировать событие — как это и было в данном случае, — руководству компании необходимо быть готовым при первой же возможности дать интервью журналистам. Каждый человек, занимающий руководящую должность, должен быть готов, если возникнет такая необходимость, публично объяснить действия представляемой им компании. Я помню, как после ужасной авиакатастрофы в Кегворте в январе 1989 года сэр Майкл Бишоп, исполнительный директор авиакомпании British Midland, незамедлительно прокомментировал ситуацию в средствах массовой информации.

Когда Virgin Trains проводила работы по устранению последствий происшествия, мы проанализировали целый ряд железнодорожных катастроф и были потрясены тем, сколько времени прошло, прежде чем кто-то встал и произнес: «Давайте поговорим об этом». Мы были поражены тем, как быстро возникли обвинения и домыслы, в то время как простые люди ждали хоть какого-то объяснения случившемуся.

Итак, наши сценарии возможного развития событий в случае бедствия имеют три основные цели: быстро добраться до места происшествия; результативно поговорить с пассажирами, сотрудниками и представителями СМИ; говорить честно о том, что произошло. Еще один урок, который мы вынесли, заключался в том, что тщательное планирование, решение не экономить на строительстве «Пендолино» и стремление довести этот поезд до самых высоких мировых стандартов, окупилось с лихвой. Это спасло жизнь многим людям, которых сегодня не было бы с нами, если бы мы не заменили старые подвижные составы новыми.

Невозможно защититься от непредсказуемых событий, поэтому нужно всегда следить за тем, чтобы в вашем доме был безупречный порядок.

Ведь если придет беда, вам будет не очень удобно делать двадцать дел одновременно, расставляя неправильные приоритеты перед лицом публики.

Поэтому очень важно контролировать внутренние риски бизнеса — те, которые можно снизить.

Несколько раз я не смог воспользоваться приведенным здесь собственным советом, о чем очень сожалел впоследствии. Так, я никогда не умел уменьшать свои убытки. Я должен был проанализировать реальную ситуацию на рынке и продать сеть магазинов Virgin Megastore раньше на несколько лет, чем это сделал. Мое решение пойти наперекор своим коллегам и держать на плаву этот бизнес стоило нам немалых денег, и его можно оправдать только тем, что сеть этих магазинов, да и сам бренд, были каналом розничной торговли наших же товаров и стали залогом успеха Virgin Mobile.

Не думаю, что руководитель должен вставать на тропу войны, если кто-то нарушает планы компании. Руководитель должен вынести урок из произошедших событий и сделать все возможное, чтобы не повторять своих ошибок. Для начала хорошо бы принести извинения от имени компании — возможно, в средствах массовой информации, иногда лично пострадавшему человеку. Я читал книги по бизнесу, которые советуют никогда не признавать своего поражения, но я не потерплю такого отношения от моих сотрудников. Я не вижу ничего плохого в признании своей ошибки.

Предприниматель должен принимать решения. Считается, что для этого требуется жесткость характера. Я так не думаю. Не думаю, что я жесткий человек, хотя иногда мне приписывают это качество те, кто совсем меня не знает и с кем я даже никогда не встречался. В моем бизнесе есть некоторые вещи, о которых я сожалею, — иногда я поступал с людьми неправильно. Моя вина в том, что я часто был сфокусирован на бизнес-проектах или бизнес-идеях и не интересовался тем, что происходит в чьей-то жизни прямо у меня перед носом. Я пытаюсь измениться, больше прислушиваюсь к мнению окружающих. На самом деле, по-моему, жесткость характера приводит к обратным результатам.

Вы должны относиться к людям так, как вы относитесь к самому себе, и даже лучше.

Давайте внесем ясность в вопрос об ответственности руководителя. За рубежом бытует мнение, что начальник должен оставить свой пост, если на то появятся веские причины. Вот так наслушаешься досужих мнений, и может показаться, что отставка — единственно верное решение, которое может принять руководитель пошатнувшейся компании. Это полная чушь! К слову, никогда в бизнесе или политической истории не было случаев, чтобы талантливые люди уходили в отставку из-за мелочей или из-за того, что у них обостренное чувство справедливости. Это — миф.

Если катастрофа случается по вине одного из директоров, то председатель совета директоров должен подумать об отстранении его от должности. Если служба безопасности крупного банка не может защитить его от финансовых мошенников, которые нанесли огромный ущерб компании, председатель совета директоров и исполнительный директор должны рассмотреть вопрос об увольнении этих сотрудников. Ведь они несут за это ответственность.

Но в большинстве случаев менеджеры должны оставаться на своих местах и пытаться исправить свои ошибки. Ведь они получают за это деньги. В первую очередь, очень важно, чтобы нашелся тот, кто принесет официальные извинения за происшествие.

Столкнувшись с серьезной проблемой, вы должны окружить себя самыми лучшими людьми. Не старайтесь разрешить проблемы самостоятельно. Не бойтесь обратиться за помощью и советом к специалистам. Если кто-то может справиться с ситуацией лучше вас, то, ради бога, поручите это дело ему. И не стоит перегрызать ему глотку, если он не справится с этой задачей.

Руководители Virgin считают, что 2003 год не был для нас успешным. В этом году появился музыкальный плеер iPod Apple. У нас побывали несколько представителей компаний Palm, которые презентовали свою новую версию MP3 и целый ряд аксессуаров. Бизнес-план, составленный командой менеджеров, не производил впечатления, но я настаивал на том, чтобы мы двигались в этом направлении — разрабатывали наш фирменный MP3-плеер Virgin Pulse! Мы должны были хорошенько продумать, как наладить его производство, потому что вынуждены были закупать детали в Китае и Тайване. Компания потратила 20 миллионов долларов на разработку дизайна и внедрение плееров на рынок, однако наша продукция была критически воспринята в Соединенных Штатах: плеер не был так удобен в навигации, как iPod, а стоимость производства сделала нас неконкурентоспособными на рынке. Apple заказывала корпус плееров у компании Texas Instruments, специализирующейся на производстве карманных калькуляторов, которая уже многие годы занимает доминирующие позиции на рынке.

Если вы лидер в своей области, то имеете возможность снизить розничную цену на свой товар, и ваши конкуренты уже никогда не смогут вас догнать, потому что они не будут получать прибыль. Лидеру рынка приходится быть смелым, ведь, выкидывая на рынок новый качественный продукт по низкой цене, он может разрушить сложившееся равновесие на рынке. Именно это и произошло, когда Apple запустила свой компактный и недорогой iPod nano — тем самым он не оставил ни единого шанса всем остальным, полностью вытеснив их с рынка. Virgin Pulse ощутила этот удар, и нам пришлось распрощаться с 20 миллионов долларов.

В бизнесе всегда сложно признавать свои ошибки. Так, например, в 2000 году мы установили в самолетах Virgin Atlantic инновационные кресла для первого класса. У нас ушло много времени на их разработку, к тому же мы не держали свой проект в секрете! British Airways пронюхала о наших планах и, ухватившись за эту идею, превзошла нас по части комфортабельных кресел. Клиенты мгновенно отреагировали, и это не пошло нам на пользу. Многие стали путешествовать другими авиалиниями, набивая золотом карманы наших конкурентов, а наша авиакомпания несла убытки.

Мы могли эксплуатировать наши новые кресла до тех пор, пока они не износятся, но жить с осознанием своей ошибки было просто невыносимо. Мы вовремя прекратили невыгодное дело и отправили кресла на свалку. Сколько нам это стоило? Сто миллионов фунтов стерлингов. Что мы выиграли? Сегодня в наших самолетах бизнес-класса установлены лучшие кресла в мире, раскладывающиеся в горизонтальные кровати. Они были специально разработаны нашими специалистами, и мы создали продукт, который нашим конкурентам до сих пор не удалось превзойти. Благодаря этому нововведению мы легко возместили убытки.

Признаваться в таких вещах стыдно. Я думаю, именно чувство стыда лишает многих директоров и руководителей уверенности в себе, и они уже не могут хорошо выполнять свою работу. Бессмысленно сидеть сложа руки и размышлять, почему ваш бизнес пошел наперекосяк. Нужно встать из-за своего стола и проверить качество своего продукта — только так можно понять, в чем проблема. Установив ее причину, следует предпринять следующий шаг и привлечь свою команду к разрешению проблемы, а не увольнять служащих. Таким образом вы сможете сплотить свой коллектив и не позволите конкурентам учиться на ваших ошибках, взяв к себе на работу тех людей, которые только что получили горький опыт.