Метка: Деловая литература

Эрик Рис. Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели

  • «Альпина Паблишер», 2012
  • Мы привыкли считать, что процессы и менеджмент — это что-то скучное и унылое, а стартапы — динамичное и увлекательное, где нет места никаким правилам. Однако верно как раз обратное: создание стартапа должно быть подчинено четкой методике, имеющей строго определенные шаги.

    Основная идея метода «экономичный стартап», разработанного Эриком Рисом, заключается в быстром тестировании идей новых продуктов на реальных потребителях и постоянной корректировке бизнес-модели, с тем чтобы начинать масштабные вложения только тогда, когда идея подтверждена фактами.

    Кто уже познакомился с этой книгой, говорит о ней так: если вы предприниматель, срочно бросайте все дела, садитесь и читайте! И пусть вас не смущают слова «бизнес с нуля» в названии. Предприниматели по духу есть в разных компаниях, а уметь постоянно анализировать бизнес-модель и вовремя вносить в нее коррективы нужно любому бизнесу — и малому, и большому.

  • Перевод с английского А. Стативки
  • Купить книгу на Озоне

Наверняка вы не раз слышали такие истории: дерзкие вундеркинды, сидя
в университетской общаге, изобретают технологии будущего. Не признавая
никаких границ, вооруженные новыми технологиями и полные
юношеского энтузиазма, они создают бизнес с нуля. Первые успехи позволяют
привлечь средства и вывести на рынок потрясающий продукт.
Они берут на работу друзей, собирают команду суперзвезд, и уже ничто
не может остановить их.

Десять лет и несколько стартапов назад я тоже создал свой первый
бизнес. Из того времени особенно ярко мне запомнился один момент:
тот, когда я понял, что наша компания идет ко дну. Мы с моим соучредителем
не знали, что делать. Мыльный пузырь доткомов лопнул, деньги
закончились. Мы отчаянно пытались привлечь дополнительные инвестиции,
но не смогли. Это напоминало сцену расставания из голливудского
фильма: шел дождь, мы ссорились на улице. Не сумев договориться даже
о том, куда пойти, мы в гневе разошлись в разные стороны. Эта картинка —
мы вдвоем, под дождем, расходимся в противоположных направлениях —
стала для меня метафорой провала.

Она до сих пор будит во мне болезненные воспоминания. Наша компания
кое-как просуществовала еще несколько месяцев, но положение
было безнадежным. Тогда нам казалось, что мы всё делаем правильно:
у нас был прекрасный продукт, блестящая команда, удивительная технология
и нужная идея, появившаяся в нужный момент. И мы действительно
могли чего-то добиться. Мы хотели разработать технологию, позволяющую
студентам колледжей создавать онлайн-профили для совместного
использования… с работодателями. Ни больше ни меньше. Это была хорошая
идея. Тем не менее с первого дня мы были обречены. Мы не знали,
что и как нужно делать, чтобы превратить свои идеи и разработки в успешный
бизнес. Если вы никогда не переживали таких неудач, вам не понять,
что я тогда чувствовал. Как будто земля уходила из-под ног. Я вдруг обнаружил,
что меня обманули. Все эти истории в глянцевых журналах — наглая
ложь: тяжелый труд и настойчивость не приводят к успеху! А что еще хуже,
все эти обещания, обещания, обещания, которые мы давали сотрудникам, друзьям и членам семьи, так и остались обещаниями. И все те, кто считал,
что мы сделали глупость, осмелившись действовать самостоятельно,
убедились в своей правоте.

Но так не должно было случиться. Журналы, газеты, кино, телевидение
и бесчисленные блоги твердят о все той же «формуле предпринимательского
успеха»: настойчивость плюс интеллект, плюс правильно выбранный
момент и, наконец, прекрасный продукт — и вас ждут слава и богатство!

Нам изо всех сил пытаются навязать этот миф. Но я пришел к выводу,
что все это ложь. Я работаю с сотнями предпринимателей и не раз видел,
как стартапы, сулившие грандиозный успех, терпят крах. Реальность сурова:
почти все стартапы обречены на провал. Крайне редко новые продукты
оказываются успешными и предприятиям-новичкам удается реализовать
свой потенциал.

Тем не менее сказка о настойчивости, творческом гении и тяжком труде
невероятно живуча. Почему она так популярна? Я думаю, в этой современной
вариации на тему «из нищих в принцы» есть что-то неотразимо
притягательное. Этот миф пытается убедить нас в том, что успех неминуем
— достаточно лишь иметь в руках подходящий материал. Это значит,
что повседневные дела, скучные подробности, простые и незаметные решения
не имеют никакого значения. Если у нас есть стоящий продукт, потребители
придут сами. А если мы все-таки потерпим неудачу, у нас будет,
как и у многих других, готово оправдание: у нас не оказалось подходящего
продукта. Или наше видение оказалось далеко от реальности, или просто
не повезло, и мы не сумели оказаться в нужном месте в нужное время.

Как человек, посвятивший предпринимательству больше 10 лет, я отвергаю
подобные идеи. Я делал выводы из своих собственных успехов
и неудач, а также из успехов и неудач многих других. И я понял, что самое
важное — как раз те самые скучные подробности. Успех стартапа —
не следствие хорошей генетики или счастливой случайности. Этот успех
можно спланировать, если следовать правильным процессам. Иначе говоря,
успеху можно научиться. А значит, ему можно и научить.

Предпринимательство — это особый вид менеджмента. Да-да, вы
не ошиблись. С этими двумя словами — предпринимательство и менеджмент
— у нас связаны совершенно разные ассоциации. Сейчас
почему-то принято считать, что первое — это «круто» и увлекательно,
а второе — скучно и слишком серьезно. Пришло время избавиться от предубеждений.

А теперь я хотел бы рассказать вам историю своего второго стартапа.
На дворе 2004 г., и группа энтузиастов только что создала новую компанию.
Их предыдущий бизнес потерпел крах, и об этом всем известно. В их новую
затею мало кто верит. Ими движет прекрасная идея: предложить новый
инструмент общения, новую технологию, позволяющую создавать «аватаров» (не забудьте, это было задолго до того, как Джеймс Кэмерон снял свой
блокбастер). Их отважный лидер Уилл Харви рисует заманчивые картины:
люди поддерживают контакт с друзьями и общаются онлайн, используя
«аватары» и сохраняя таким образом безопасную анонимность. При этом
не нужно создавать одежду, мебель и аксессуары, которыми «аватары»
станут окружать свою жизнь в цифровом мире. Пользователи будут создавать
все эти вещи сами и продавать их друг другу.

Перед новой компанией встала сложнейшая техническая проблема:
создать виртуальный мир, механизм онлайновой торговли, систему микроплатежей.
При этом нужно было разработать технологию, позволяющую
использовать трехмерных «аватаров» на ПК пользователей.

Я тоже был героем этой истории. Я — соучредитель и технический директор
этой компании, которая называется IMVU. В тот момент мы с моими
партнерами были готовы совершать новые ошибки. Мы все делали
не по правилам: не стали тратить годы на совершенствование новой технологии
и создали минимально рабочий продукт. Этот первый продукт был
ужасен, полон багов и недружелюбен к компьютерам пользователей: «Ваш
компьютер вышел из строя, ой, извините, мы не нарочно!» Мы представили
его пользователям в очень «сыром» виде. И стали брать за это деньги. Когда
нам удалось привлечь первых клиентов, мы принялись экспериментировать
и изменять опции продукта — слишком быстро по традиционным
стандартам — и создавали новые версии по 10 раз на дню.

Уже в то время у нас были клиенты — настоящие ранние последователи.
Мы часто общались с ними и выстраивали обратную связь. Разумеется, мы
не делали того, о чем они просили. Мы рассматривали их отзывы просто
как один из источников информации о нашем продукте. Можно сказать,
что мы ставили опыты на пользователях, а не угождали их прихотям.

Традиционная теория бизнеса гласит, что такой подход просто не может
сработать. Но он сработал, и вам не обязательно верить мне на слово.
Как мы еще не раз увидим на страницах этой книги, подход, который мы
изобрели в IMVU, лег в основу нового движения предпринимателей во всем
мире. Он впитал в себя множество более ранних идей, связанных с менеджментом
и разработкой продукта, в том числе методы бережливого
производства, дизайн-мышление, модель развития потребителей и гибкую
методологию разработки. Это новый подход к непрерывному созданию
инноваций. Я назвал его «экономичный стартап».

В мире есть горы книг, посвященных бизнес-стратегиям, личным
качествам успешных бизнес-лидеров и тому, как раньше всех найти
следующую «золотую жилу» или «выдать» революционную идею. Однако
новаторам и изобретателям до сих пор сложно воплощать в жизнь свои
мечты. Нас, основателей IMVU, такое положение вещей не устраивало.
Поэтому мы стали искать совершенно новый подход. Для него характерно
следующее: короткие циклы, внимание к тому, чего хотят клиенты
(при этом не обязательно спрашивать их об этом), и научный подход
к принятию решений.

Истоки системы «экономичный стартап»

Я из тех, кто увлекся программированием еще в детстве. Поэтому к идеям
о предпринимательстве и менеджменте пришел окольным путем. В своей
отрасли я всегда находился в команде разработки продукта. Менеджеры
и маркетологи были моими партнерами и боссами, а коллеги работали
в области разработок и операций. И мне не раз приходилось вкладывать
массу сил в работу над продуктами, которые в конечном счете терпели
неудачу на рынке.

Сначала я считал, что всему виной технические проблемы, требующие,
соответственно, технических решений: дело в неудачной архитектуре,
непра вильном процессе разработки или ошибочной концепции продукта.
Но улучшения в этих сферах приводили всего лишь к новым неудачам. Поэтому
я читал все, что мог. Кроме того, мне повезло: моими наставниками
были некоторые из лучших умов Кремниевой долины. И прежде чем стать
соучредителем IMVU, я уже жадно собирал всевозможные новые идеи
о том, как создаются компании.

К счастью, другие учредители нашей компании тоже были готовы экспериментировать
с новыми подходами. Они — как и я — были сыты по горло
несостоятельностью традиционных теорий. Нашим советником и инвестором
стал Стив Бланк. Тогда, в 2004 г., он как раз начал развивать новую
идею: функции бизнеса и маркетинга стартапа следует считать не менее
важными, чем технологии и разработку продукта; они настолько важны,
что их должна направлять не менее строгая методология. Он назвал эту
методологию моделью развития клиента. Став предпринимателем, я взял
ее на вооружение.

Тем временем я создавал команду разработки продукта и использовал
при этом некоторые нетрадиционные методы, о которых уже упоминал.
С точки зрения традиционных теорий разработки продукта, с которыми
я познакомился в ходе своей карьеры, эти методы не имели смысла,
но я своими глазами видел, что они работают. Я с энтузиазмом пытался
объяснить эти методы новым сотрудникам, инвесторам и основателям
других компаний. Но нам недоставало общего языка для их описания
и конкретных принципов, позволивших бы лучше понимать их.

Я начал искать идеи, не относящиеся к сфере предпринимательства,
которые помогли бы мне осмыслить свой опыт. Я стал изучать другие отрасли,
давшие начало основным современным теориям менеджмента —
в первую очередь сферу производства. Я изучил концепцию бережливого
производства, возникшую в Японии и ставшую основой системы производства
компании Toyota, — абсолютно нового подхода к производству
товаров. Наконец, я стал использовать идеи бережливого производства —
в несколько адаптированном виде — для решения своих собственных
предпринимательских проблем. Так, постепенно, начала формироваться
система, помогавшая осмыслять новые методы.

А в итоге появился «экономичный стартап» — подход, основанный
на применении принципов бережливого производства в процессе создания
инноваций.

Компания IMVU достигла огромного успеха. К настоящему времени
наши клиенты создали больше 60 млн «аватаров». Это прибыльный бизнес.
В 2011 г. наш годовой доход составил более $50 млн. В офисах IMVU
в Маунтин-Вью работает больше 100 человек. В виртуальном каталоге
товаров компании больше 6 млн наименований — а ведь всего несколько
лет назад он казался довольно рискованной затеей. Каждый день к ним
добавляется более 7000 новых предложений, и почти все эти виртуальные
«товары» создают наши клиенты.

Благодаря успехам IMVU ко мне стали обращаться основатели других
стартапов и венчурные капиталисты. Пытаясь описать, что и как мы делали
в IMVU, я часто видел недоуменные взгляды или сталкивался с невероятным
скептицизмом. Обычно мне говорили: «Это никогда не сработает!»
Мой опыт настолько противоречил традиционным взглядам, что у большинства
моих слушателей, даже в Кремниевой долине — колыбели инноваций,
он просто не укладывался в голове.

Тогда я начал писать, сначала в блоге под названием Startup Lessons
Learned, и рассказывать — на конференциях и на лекциях для компаний,
стартапов и венчурных капиталистов. Я обращался ко всем, кто хотел
меня слушать. В попытках найти аргументы и объяснить свои открытия,
в сотрудничестве с другими авторами, экспертами и предпринимателями,
я совершенствовал и развивал систему «экономичный стартап»,
и она становилась все более стройной и целостной. Я стремился понять,
как можно устранить огромные потери, которые видел повсюду: стартапы,
создававшие никому не нужные продукты. В итоге подход «экономичный
стартап» дал начало целому международному движению. В разных городах и странах предприниматели начали создавать группы, чтобы обсуждать
и применять мои идеи. Сегодня более чем в 100 городах по всему
миру существуют организованные сообщества тех, кто практикует подход
«экономичный стартап». Я стал путешествовать по разным странам и континентам.
И повсюду вижу приметы возрождения предпринимательства.
Благодаря движению «экономичный стартап» возникает совершенно новое
поколение предпринимателей, которые нуждаются в новых идеях по созданию
успешных компаний.

Я — предприниматель, и мои интересы лежат в сфере разработки программного
обеспечения и высоких технологий. Но наше движение давно
вышло за рамки этой отрасли. Тысячи предпринимателей используют
принципы «экономичного стартапа» в самых разных сферах. Мне довелось
работать с основателями самых разных компаний, больших и маленьких,
работающих в самых разных отраслях и даже в государственных органах.
Этот путь привел меня в такие места, куда я никогда не предполагал попасть:
в офисы лучших венчурных капиталистов мира, в залы заседаний
правления компаний из списка Fortune 500 и даже в Пентагон. Сильнее
всего я волновался, когда описывал принципы «экономичного стартапа»
руководителю информационного подразделения армии США (кстати, он
был открыт новым идеям, даже если их излагали такие «гражданские»,
как я).

Скоро я понял, что пришло время полностью сосредоточиться на
движении «экономичный стартап». Свою миссию я вижу в том, чтобы
повысить показатели успешности инновационных продуктов во всем
мире. И именно поэтому на свет появилась книга, которую вы держите
в руках.

Что такое «экономичный стартап»

Эта книга адресована в первую очередь предпринимателям, а также тем,
кто инвестирует их проекты. В трех ее частях описаны пять принципов
«экономичного стартапа». Вот эти принципы.

  1. Предприниматели есть повсюду. Чтобы создать стартап, необязательно
    трудиться в каком-нибудь гараже. Предпринимателем можно назвать
    любого, у кого есть стартап: созданное людьми предприятие, цель
    которого — разработка новых товаров и услуг в условиях чрезвычайной
    неопределенности. Это значит, что подход «экономичный стартап» можно
    применять в компаниях любого размера, даже на очень крупных предприятиях,
    в любом секторе и в любой отрасли.
  2. Предпринимательство — это менеджмент. Стартап — это предприятие,
    а не только продукт. Поэтому ему нужен менеджмент нового типа,
    специально адаптированный к условиям чрезвычайной неопределенности.
    Я верю в то, что любой современной компании, развитие которой
    зависит от инноваций, нужна должность «предприниматель».
  3. Подтверждение фактами. Стартапы существуют не только для того,
    чтобы производить товары, зарабатывать деньги или обслуживать клиентов.
    Они существуют для того, чтобы учиться строить жизнеспособный
    бизнес. Чтобы приобретать такие знания, можно использовать
    научный подход, постоянно проводя эксперименты, которые позволят
    предпринимателю проверить на практике каждый элемент своего видения.
  4. Цикл «создать—оценить—научиться». Главная задача стартапа — превращать
    идеи в продукты, оценивать реакцию потребителей, а потом принимать
    решения о том, следует ли совершить вираж или лучше двигаться
    прежним курсом. Все процессы стартапа должны быть направлены на то,
    чтобы как можно быстрее получить обратную связь от потребителя.
  5. Учет инноваций. Чтобы улучшить результаты стартапа и поддерживать
    ответственность разработчиков инноваций, нужно сосредоточиться
    на скучных подробностях: по каким показателям оценивать
    успех, как установить контрольные точки и как расставлять приоритеты.
    Для этого нужен новый вид отчетности, предназначенный специально
    для стартапов — и тех, перед кем они должны отчитываться.
    Почему стартапы терпят крах

    Почему начинания в бизнесе так часто оканчиваются провалом?

    Одна из причин — в «сокрушительном обаянии» хорошего плана, основательной
    стратегии и всесторонних исследований рынка. Прежде они
    служили надежными индикаторами вероятности успеха, и потому очень
    соблазнительно применять их к стартапам. Но это не срабатывает, потому
    что стартапы действуют в условиях почти что полной неопределенности.
    Еще не известно, кто их клиенты или каким должен быть их продукт.
    К тому же в мире в целом все меньше стабильности и все больше неопределенности,
    и предсказывать будущее становится все труднее. Традиционные
    методы менеджмента теряют эффективность. Планирование и прогнозирование
    точны только тогда, когда они основаны на долгой, истории деятельности и только в относительно стабильной окружающей
    среде. А у стартапов нет ни того, ни другого.

    Вторая причина кроется в том, что предприниматели и инвесторы видят:
    традиционные методы менеджмента не в состоянии решить эту проблему.
    И зачастую они пускают все на самотек и действуют по принципу
    «просто сделай это». Согласно этому принципу, если управлять процессом
    сложно, то лучшая стратегия — хаос. К сожалению, мой личный опыт свидетельствует
    о том, что это тоже не работает.

    Это может показаться парадоксальным, но столь революционным, новаторским
    и хаотичным явлением, как стартап, можно, а точнее, даже
    нужно управлять. Обычно мы считаем, что процессы и менеджмент —
    это что-то скучное и унылое, а стартапы — динамичное и увлекательное.
    Но вот что действительно увлекательно — так это видеть, как стартап добивается
    успеха и изменяет мир. Люди вкладывают в новые предприятия
    свою страсть, энергию и мечты. Это бесценные ресурсы, и их не стоит
    тратить впустую. Мы можем — и должны — сделать так, чтобы стартапы
    чаще добивались успеха. И в этой книге мы будем говорить о том, как достичь
    этого.

Дэйв Рэмси. Покажите мне деньги!

  • «Альпина Паблишер», 2012
  • О том, как стать предпринимателем-лидером, научиться объединять страсть начинающего бизнесмена с опытом профессионального лидера. Компания никогда не будет сильнее, чем ее руководитель. Именно поэтому необходимо не переставать развиваться самому, а также учить и растить сотрудников. В книге говорится обо всех ключевых моментах бизнеса: управлении людьми, продажах, маркетинге, а также о том, как управлять финансами, избегая кредитов и долгов.
  • Перевод с английского Романа Смирнова
  • Купить книгу на Озоне

Вы когда-нибудь разорялись? Бывало такое, что вы не могли
оплатить счета за электричество, а от изъятия вашего дома
за долги вас отделяло лишь несколько дней? Приходилось ли вам
думать о том, что ваши дети будут есть завтра? Я прошел через
все это.

Вас когда-нибудь ломала жизнь? Я имею в виду ситуацию, когда
вы начинаете воплощать в жизнь свою мечту, открыв собственный
бизнес, какое-то время все идет отлично, но затем начинает
происходить то, чего вы не ожидали. Кажется, что весь мир ополчился
против вас. Как бы вы упорно ни трудились, каким бы умным
вы ни были, ваши мечты оборачиваются сущим кошмаром.
Вы вкладываете свои психические, душевные, физические силы
и финансовые ресурсы до последней капли в реализацию своей
мечты, но сталкиваетесь с непреодолимыми препятствиями, и то,
что вы создали, рушится у вас на глазах. Вы когда-нибудь оказывались
в таком положении? Мне доводилось.

Более 20 лет назад я решил воплотить в жизнь американскую
мечту — создать собственный бизнес и управлять им. Будучи «пробивным» молодым человеком, я быстро развил свой бизнес, связанный
с инвестициями в недвижимость. Я начал с нуля и к 26 годам
владел недвижимостью на сумму более $4 млн, а мои собственные
активы составляли $1 млн. Мы владели и / или управляли сотнями
объектов и быстро развивали и укрепляли свою небольшую империю.
Однако мой бизнес был построен при помощи слишком
больших денежных займов, и управлял я им весьма слабо и неумело.
Наш основной банк-кредитор был продан другому банку,
и последний, проанализировав нашу ситуацию, принял судьбоносное
решение — ограничить свои риски и потребовать от нас погашения
всех долгов, всех и сразу. В течение двух с половиной лет
я потерял все, чем владел. Против нас бесчисленное количество
раз подавали в суд, нас много раз лишали имущества, и, в конце
концов, мы стали банкротами. И вот я оказался со своим малышом
на руках, мой брак висел на волоске, я был разорен и сломлен.
Я был так напуган, что не выдержал и сдался. Со всеми, как говорится,
потрохами.

Эта книга не о том, как я восстановился после полного краха;
хотя если вы собираетесь управлять и / или владеть предприятием,
то вам придется усвоить эти уроки. Тем не менее вам будет
полезно узнать корни, внутреннюю структуру колоссального
успеха в каждой области нашего бизнеса, которого мы достигли
спустя более 20 лет, прошедших после оглушительного падения.
Моя полная капитуляция лежит в основе нашего сегодняшнего
потрясающего успеха.

Сейчас в нашей компании работают сотни сотрудников, мы
обслуживаем миллионы клиентов, а наш оборот составляет десятки
миллионов долларов. После провала моего бизнеса, который
случился, когда мне было немногим более 20 лет, наша компания
начала свой путь очень скромно — на журнальном столике
в моей гостиной.

Эта книга — план развития нашей компании. Я покажу вам,
что мы используем одни и те же методы, чтобы достичь необычайных
финансовых успехов и, что более важно, чтобы получить
удовлетворение и испытать радость от нашего бизнеса. Знайте,
что можно стать успешным в бизнесе и получать при этом огромное
удовольствие.

Это не книга по бизнесу и лидерству, которая полна теории.
Эта книга не пестрит формулами, основанными на исследованиях.
В нашей книге содержатся принципы, которые были открыты
опытным путем. Если вы внимательно прочтете мою историю,
то увидите, что нами пролито немало крови, пота и слез. Эта книга
— личный план успешного предпринимателя-лидера. Читая, вы
усвоите мои уроки и уроки моей команды, которые мы получили,
занимаясь делом. Мы практики по натуре. Когда я закончу эту
главу, я пойду на собрание, посвященное маркетингу, либо
на встречу с членом коллектива, либо займусь со своими сотрудниками
«мозговым штурмом» с целью найти способы, чтобы сделать
обслуживание клиентов еще более высококлассным. На самом
деле я стремлюсь «достичь успехов» в бизнесе ежедневно
и ежечасно.

Капитуляция

Итак, какую роль сыграла моя капитуляция в нашем успехе? Я был
на самом дне, разорен и сокрушен. Однако это только укрепило
мою веру. Поскольку я христианин, я принял решение о том, чтобы
в каждой сфере своей жизни совершать такие поступки, которые
будут находиться в как можно более близком соответствии
с Библией. Только не нужно злиться на меня или удивляться моим
словам. Я не намерен вдаваться в обсуждения теологии в бизнесе.
Я обещаю не «обрабатывать» вас своими религиозными проповедями.
Тем не менее необходимо сказать, что, когда я начал строить
новый бизнес, я решил, что буду следовать духу и направленности
Священного Писания при управлении компанией. Я убежден,
что библейские принципы, которыми пропитаны страницы этой
книги, являются той причиной, по которой мы достигаем больших
успехов.

Даже если вы атеист, вам все равно необходимо верить в ценность
усердной работы, либо вы не станете успешным. Вы должны
поверить в то, что следует обращаться с людьми так, как вы бы
хотели, чтобы обращались с вами. Вы обнаружите, что принципы,
которым мы неотступно следуем, проникнуты здравым смыслом.
Нет практически ничего таинственного или необычного в принципах
нашей деятельности, кроме того, что мы всегда достигаем
успехов. Верующий вы человек или нет, вы будете соглашаться
со мной, читая эту книгу.

Мы начали свой бизнес с того, что в моей гостиной, сидя за небольшим
столиком, учили людей обращаться со своими день гами. Вначале
мы проводили личные консультации и встречи. Когда наши
рабочие дни уже были полностью расписаны, мы решили нанять
первого сотрудника. Затем я нанял еще людей, но в глубине души
я не хотел делать этого. По моему мнению, наемные сотрудники
всегда опаздывают на работу, покидают ее раньше положенного
времени и воруют. Они никогда не работают в полную силу и никогда
не заботятся о бизнесе так, как я. Поэтому я был против традиционной
модели, предполагающей наличие наемных работников
и общепринятых взаимоотношений. У меня очень ярко выражены
предпринимательские склонности, поэтому я хотел, чтобы
сотрудники моей компании также обладали мощным предпринимательским
духом. Я настолько ненавидел стандартный менталитет
наемного сотрудника, что совсем перестал использовать это
словосочетание. Я называю людей, которые работают у нас в компании,
членами команды, и говорю это совершенно серьезно. Действительно,
необычно то, что мы требуем от людей, работающих
у нас, чтобы они вели себя как единая команда. Мы хотим, чтобы
в нашей организации работали те, кто любит отдавать, а не получать.
Те, кто любит получать, практически моментально покидают
нашу команду, потому что не вписываются в нее.

Когда для этого пришло время, я нанял первого члена команды
— Расс Кэрролл, чтобы она частично взяла на себя финансовый
консалтинг. Мы перенесли некоторую мебель из моей гостиной
в грузовик, который мы взяли в аренду в компании U-Haul, а затем
переехали в наш первый небольшой офис. Помню, я сломал
палец, когда грузил стол. Этот стол до сих пор находится в нашем
офисе, и, наверное, на нем еще можно увидеть пятно моей крови.

Мы взяли в свою команду женщину, которая была нашим секретарем,
бухгалтером, регистратором и выполняла еще множество
обязанностей. Работая без перерыва, испытывая большую
неуверенность, но сохраняя страсть к своему делу, мы начали понемногу
расти. Через год или около того в нашей команде уже
было семь человек, и мы переехали в офис, который был немного
лучше и больше предыдущего. На том этапе мы добивались всего
преимущественно своими силами. Именно в это время, когда
наша команда состояла из семи человек, я понял, что нужно развивать
моих сотрудников, чтобы они помогали мне управлять компанией.
Меня испугала эта мысль. Как и большинство молодых предпринимателей,
я был полностью уверен, что могу сам справиться
со своими задачами и управлять подчиненными таким образом,
чтобы они также справлялись со своими задачами. Но я был действительно
не уверен в том, нужно ли передавать часть контроля
из своих рук в руки других. Мы разбили свою компанию на три
отдела (которые впоследствии стали крупными подразделениями),
и я приступил к тому, что долгими часами обучал и готовил
троих человек, которые руководили этими отделами. Моя цель
заключалась в том, чтобы они знали, как бы я поступил в любой
момент в любой ситуации. Процесс подготовки этих людей и становление
их как молодых лидеров был медленным и основательным.
Но моя уверенность в этих людях растет уже на протяжении
20 лет, и сегодня, пройдя вместе сквозь огонь и воду, я могу сказать,
что они являются одними из моих лучших друзей и наиболее надежных
советников.

Мы продолжали расти, и наступил момент, когда нам понадобилось
воспитать новых лидеров. На этом этапе мы уже не могли
позволить себе потратить столько времени на подготовку лидеров,
поэтому нам нужен был другой план. Пребывая в сомнении, наставник
обучает. По своей природе я наставник. Поскольку я ежедневно
обучаю людей тому, как нужно обращаться с деньгами, мы
решили, что первое, что нам требуется для воспитания лидеров, —
это курс обучения. Я начал курс обучения по культуре и тактике
нашей компании. Я проводил занятия с пяти до шести часов вечера
каждый вторник. Так как рабочий день в нашей компании
заканчивается в половине шестого, то те члены команды, которые
хотели вместе со мной развивать компанию, тратили полчаса рабочего
времени и полчаса свободного времени. В первый раз это
занятие посетили 10 или 20 человек. Позже члены моей команды
начали спрашивать меня, можно ли им пригласить на занятие
пас торов, друзей или членов семьи, поскольку содержание курса
было и остается очень интересным и полезным. Мы начали приглашать всех желающих. После того как я несколько раз прочитал
посетителям весь материал курса, мы увидели, что нам удается
сформировать уверенных и компетентных лидеров. Мы не успели
оглянуться, как число слушателей выросло до 100 человек, причем
большинство из них даже не работало в нашей компании.

Рождение нашего плана

Не нужно было быть провидцем, чтобы понять: наш обучающий
курс пора расширять. Поэтому мы запустили платный и невероятно
насыщенный обучающий курс под названием «Мастер-класс
по лидерству в предпринимательской деятельности». Люди с удовольствием
участвовали в данном мастер-классе, и этот мощный
отклик стал причиной для написания данной книги. В ней будут
освещены все элементы того плана, согласно которому работает
наша компания. Этот план привел нас к головокружительным
успехам, этот план был рожден в муках и основан на наших пробах
и ошибках. Наша команда победителей возникла не слу чайно.
Мы осознанно формировали свою культуру, систему ценностей
и миссию, которые позволили нам добиться успеха. Мы совершали
грубые ошибки, они причиняли нам боль, и мы клялись, что больше
никогда не позволим им повториться.

Извлечение уроков из совершенных ошибок — это ключевой
фактор для достижения успеха. Извлечение уроков из чужих ошибок
является менее болезненным процессом. Генри Форд однажды
сказал: «Те, кто никогда не допускает ошибок, работают на тех
из нас, кто их допускает».

Именно на этом духе основана Америка, именно эта сила заставила
вас взять в руки эту книгу. Если вы можете или хотите
стать частью этого великого мира бизнеса, оставайтесь со мной,
и я покажу вам, как можно добиться успеха.

Лео Бабаута. Как перестать откладывать жизнь на потом

  • Издательство «Альпина Паблишер», 2012 г.
  • Кто из нас не пытался избавиться от привычки жить
    завтрашним днем? Однако вместо того, чтобы предпринять
    что-то, мы продолжаем откладывать дела. Автор
    книги Лео Бабаута, известный писатель и блогер, смог
    победить себя. Как?

    Он просто следовал несложным принципам. Он готов
    поделиться ими с вами в надежде, что вы тоже сможете
    преодолеть себя и сделаете наконец то, о чем всегда мечтали.
    Не откладывайте чтение этой книги, и тогда уже
    сегодня вы начнете жить по-новому.

  • Перевод с английского Г. Султанова, Р. Жумагалиева
  • Купить книгу на сайте издательства

Чем плоха
прокрастинация?

Что
плохого
в
прокрастинации? Если
честно,
у
этого
явления
есть
и
положительные
стороны
(см. следующую
главу «Что
хорошего
в
прокрастинации?»). Иногда
она
доставляет
нам
удовольствие.
Но
чаще
она
все
же
вредит, поэтому
я
и
написал
данную
книгу.

Перечислю
некоторые
негативные
последствия
прокрастинации.

  • Она не позволяет нам завершать дела,
    отрицательно сказываясь на нашей
    производительности.

  • Даже если мы находим силы завершить работу,
    мы либо делаем ее в спешке, либо спустя
    рукава и поэтому получаем некачественный
    результат.

  • Она вынуждает нас работать дольше, чем
    необходимо, посвящать делам почти все свое
    время, которого на другие сферы жизни почти
    не остается. Нам приходится отказываться,
    например, от занятий спортом, хобби, время-
    провождения с семьей.

  • Она поглощает драгоценные часы, отпущенные
    нам в этой жизни.

  • Она способствует повышению уровня стресса,
    так как дела, оставшиеся незавершенными,
    вызывают тревогу и беспокойство.

  • Она препятствует достижению целей.
  • Она негативно влияет на наше самоуважение. Если мы слишком долго откладываем
    все на потом, то начинаем верить, что мы
    ленивы, некомпетентны, недисциплинированны, возможно, что мы даже неудачники.
    Очень трудно остановиться, когда катишься
    по наклонной.

  • Она не дает нам приблизиться к мечте.

По-моему, два последних пункта — самые неприятные.
Возможно, ваш
случай
отличается
в
деталях,
однако книга поможет вам в главном — подняться наконец с дивана и сделать шаг навстречу
своей
мечте.

Что хорошего
в прокрастинации?

Это пуританизм нашей культуры (по крайней мере
в
США) вынуждает
нас
воспринимать
прокрастинацию как зло.
Во времена расцвета пуританизма
были даже приняты законы, прямо трактовавшие
безделье как преступление, наказуемое не только
Богом, но
и
человеческим
судом.

Я
не
пуританин. Я
обожаю
безделье. По-моему,
лень — это
позитивное
качество. Я
не
сторонник
сверх продуктивности, не
стремлюсь
заполнить
каждую
свободную
минуту
какими-нибудь
полезными
делами.

Отнюдь. Некоторые
из
моих
любимых
занятий —
это
целенаправленное
безделье. Я
люблю
медленно вкушать великолепную еду,
устраивать себе
длительные
прогулки, валяться
в
кровати
с
женой Евой,
смотреть кино, читать хорошие романы,
общаться
со
своими
детьми, просто
дремать. Да,
я
обожаю
дремать! Так
что
прокрастинация —
не
такое
уж, по
сути, зло.

Это
нормально — откладывать
дела
на
потом,
если
вы
устали
и
нуждаетесь
в
отдыхе, если
вы
хотите
провести
время
с
близкими
людьми, если
вы
решили
погулять
и
собраться
с
мыслями, если
подумали, что
пора
позвонить
другу, встретиться
и
выпить
чашку
кофе.

И
список
можно
продолжать.

Склонность
откладывать
дела
может
помочь
вам
подобрать для работы приятный и удобный ритм,
выкроить
время, чтобы
подумать
и
понаблюдать,
поддерживать
взаимоотношения
с
другими
людьми. Таким
образом, я
бы
не
стал
пытаться
избавиться
от
этой
привычки
полностью.

Однако, как
я
отметил
в
предыдущей
главе, прокрастинация
может
оказывать
и
разного
рода
негативное
влияние, в
частности
препятствовать
достижению
наших
целей. Поэтому
не
пытайтесь
использовать сказанное в этой главе как оправдание своего стремления откладывать сегодняшние
дела
на
завтра
и
делать
так
день
за
днем.

Почему
мы откладываем
дела на потом

Давайте
разберемся, что
заставляет
нас
откладывать
все
на
потом. Тому
есть
несколько
объяснений.

1. Мы
хотим
мгновенного
удовлетворения. Отдохнуть
на
диване
приятнее
и
проще, чем
устроить
пробежку. Чтение
блогов
не
требует
таких
усилий, как
чтение
классического
романа
и
позволяет получать быстрое удовлетворение.
Легче
уделить
время
проверке
электронной
почты
или
просмотру Facebook, чем
работе
над
проектом,
который
неоднократно
откладывался, к
тому
же
получение
нового
письма
или
отзыва
от
друга
дает
мгновенную
отдачу. Съесть
шоколадный
торт
прямо
сейчас
сулит
больше
удовольствия,
чем
готовить
овощи.

2. Мы
боимся/опасаемся
чего-то. Мы
не
приступаем
к
работе
над
своей
книгой, потому
что
не
можем
определиться
со
стилем (скорее
всего,
из-за
того, что
нас
пугает
перспектива
обнаружить
отсутствие
собственного
стиля). Возможно,
мы
боимся
потерпеть
провал, показаться
невежественными
или
глупыми. Но
больше
всего
мы
боимся
неизвестности. Этот
страх
обладает
огромной властью над нами, даже несмотря на то,
что
мы
еще
не
столкнулись
с
ним
напрямую
и
он
пока просто скрыт где-то глубоко внутри нас. Опасение
или
боязнь
чего
бы
то
ни
было
заставляет
нас откладывать дела на потом (и не только дела,
но даже размышления над этим) и находить вместо
этого
легкие
и
безопасные
занятия (см. главу
«Страх
и
прокрастинация»).

3. Мы
знаем, что
прямо
сейчас
не
будет
никаких
негативных
последствий. Когда мы учились
в
школе, учителя
следили
за
нами
и
устраивали
нагоняй, если
мы
не
выполняли
задания.
Но когда мы приходили домой и знали, что никто
не
стоит
у
нас
за
спиной, ничто
не
мешало
нам
смотреть
телевизор
или
играть
в
компьютерные
игры
без
каких-либо
сиюминутных
негативных
последствий. Конечно, скорее
всего, завтра
мы
получим
плохие
оценки, но
ведь
это
завтра,
не
сейчас. Тот
же
принцип
действует, когда
мы
с
головой
уходим
в
Интернет
или
придумываем
другие
занятия, поддаваясь
своей
слабости, —
мы
заплатим
за
это
позже, но
не
сегодня, сейчас
на
нас
никто
не
рассердится.

4. Мы
переоцениваем
свое
будущее. У
многих
из
нас
есть
длинный
список
дел, которые
мы
планируем
выполнить, потому
что
думаем, что
сможем
многое
сделать
в
будущем. Реальность
обычно
не
столь
благоприятна, как
мы
ожидали.
Но
это
не
мешает
нам
предполагать, что
будущее
все
же
будет
другим. По
той
же
причине
мы
думаем, что
это
нормально — откладывать
дела
на
завтра. Потому
что
завтра
мы, конечно
же,
сможем
это
сделать. Наше
будущее
видится
невероятно продуктивным и динамичным.
Тогда как
в действительности наше будущее будет таким же,
как и наше настоящее. Хотя (сюрприз!) столько же
шансов
за
то, что
оно
все
же
будет
иным. Вот
такое
наше, черт
бы
его
побрал, будущее.

5. Мы
не
мотивированы. Прокрастинация
может сигнализировать нам о том,
что мы в действительности
не
хотим
делать
что-то. Возможно, мы
не
получаем
удовольствия
от
этого, возможно,
у
нас
есть
какие-то
опасения, возможно, мы
просто
забыли, к
чему
стремились, когда
брались
за
это. Мотивация
и
прокрастинация
обратно
пропорциональны. Все, что нужно сделать, чтобы
победить
прокрастинацию, — это
мотивировать
себя (см. главу «Управляйте
своей
мотивацией»).

6. Инертность. Начать что-то новое может быть
очень трудно, особенно если нет твердой уверенности,
что дело
того стоит. Может
быть, вы предпочитаете
заниматься
чем-то
более
знакомым.
Я
бы
предложил
либо
отказаться
от
новой
цели,
если она не привлекает вас, либо усилить мотивацию.

Говард Шульц. Как чашка за чашкой строилась Starbucks

  • Издательство «Альпина паблишер», 2012 г.
  • Говард Шульц стал генеральным директором Starbucks в 1987 году и за
    последующие годы превратил Starbucks из небольшой фирмы с шестью кофейными магазинами в интернациональный бизнес, работающий в 50 странах
    мира. Но история Starbucks — не просто success story. Это история о команде
    страстно влюбленных в кофе людей, построивших огромную компанию на
    основе таких ценностей и принципов, которые редко встречаются в корпоративном мире, и сохранивших при этом индивидуальный подход к каждому
    сотруднику и каждому клиенту.

  • Перевод с английского И. Матвеевой
  • Купить книгу на сайте издательства

Starbucks в том виде, какова она сейчас, в действительности, дитя двоих родителей.

Один — первоначальная Starbucks, основанная в 1971 году, страстно преданная
кофе мирового класса и посвятившая себя тому, чтобы донести до
посетителей, что такое превосходный кофе.

Второй — видение и ценности, которые принес в нее я: сочетание соревновательного
куража и сильного желания помочь каждому члену
организации прийти к общей победе. Я хотел смешать кофе с романтикой,
попытаться достичь того, что кажется другим невозможным, бороться
с трудностями с помощью новых идей и делать все это элегантно
и стильно.

По правде сказать, чтобы стать тем, чем она является сегодня, Starbucks
нуждалась во влиянии обоих родителей.

Starbucks процветала в течение десяти лет, прежде чем я открыл ее для
себя. Я узнал об истории первых лет ее жизни от основателей и перескажу
эту историю во второй главе. В этой книге она будет рассказываться в той
последовательности, в какой ее узнавал я, начиная с ранних лет моей
жизни, поскольку многие из ценностей, определивших развитие компании,
сформировались еще в той перенаселенной квартире в Бруклине, Нью-Йорк.

Скромное происхождение
может послужить стимулом
и привить сострадание

Я заметил в романтиках одну особенность: они стараются создать
новый, лучший мир подальше от серости будней. Такая цель есть
и у Starbucks. Мы пытаемся создать в своих кофейнях оазис, небольшое
местечко по соседству с вашим домом, где можно передохнуть, послушать
джаз и поразмыслить над мировыми и личными проблемами или задумать
что-нибудь эксцентричное за чашкой кофе.
Каким человеком надо быть, чтобы мечтать о таком месте?
Исходя из личного опыта, я бы сказал, чем непритязательнее ваше
происхождение, тем выше вероятность того, что вы частенько развиваете
воображение, уносясь в миры, где все кажется возможным.
В моем случае это именно так.
Мне было три года, когда в 1956 году моя семья переехала из бабушкиной
квартиры в квартал Бейвью. Квартал находился в центре Канарси, на
Ямайском заливе, в пятнадцати минутах от аэропорта и в пятнадцати же
от Кони-Айленда. В то время он не был местом, наводящим на всех ужас,
а дружелюбным, обширным и зеленым районом с дюжиной новеньких
восьмиэтажных кирпичных домов. Начальная школа находилась прямо на
территории квартала, там были площадка для игр, баскетбольные площадки
и асфальтированный школьный двор. И все же никому не приходило
в голову гордиться жизнью в этом квартале; наши родители были теми,
кого теперь принято называть «рабочими бедняками».
И все-таки в детстве у меня было много счастливых моментов. Жизнь
в бедном квартале сформировала хорошо сбалансированную систему ценностей,
так как заставляла меня уживаться с самыми разными людьми.
В одном только нашем доме жили около 150 семей, и на всех был один
крошечный лифт. Все квартиры были очень маленькие, и та, в которой
начинала жить наша семья, тоже была тесной, всего с двумя спальнями.
Мои родители происходили из рабочих семей, живших в восточном
районе Бруклина в течение двух поколений. Дед умер молодым, и отцу,
который был тогда подростком, пришлось бросить школу и пойти работать.
Во время Второй мировой войны он был армейским медиком в Южно-Тихоокеанском
регионе, в Новой Каледонии и на Сайпане, где заразился
желтой лихорадкой и малярией. Как следствие, у него были слабые легкие,
и он часто простужался. После войны он сменил ряд работ, связанных с физическим
трудом, но так и не нашел себя, не определил планов на жизнь.

Моя мать была властной женщиной с сильным характером. Ее имя
Элейн, но все называли ее Бобби. Она работала секретарем в приемной, но
когда мы, трое ее детей, были маленькими, ее силы и забота были целиком
отданы нам.

Моя сестра, Ронни, почти моя ровесница, в детстве переживала те же
тяжелые испытания, что и я. Но своего брата, Майкла, я сумел в какой-то
мере уберечь от экономических трудностей, которые испытывал сам;
я руководил им так, как не могли им руководить родители. Он сопровождал
меня, куда бы я ни направлялся. Я называл его Тенью. Несмотря на
восьмилетнюю разницу в возрасте, у нас с Майклом установились очень
близкие отношения, и там, где мог, я был ему вместо отца. Я с гордостью
наблюдал за тем, как он становится прекрасным спортсменом, сильным
студентом и, наконец, добивается успеха в деловой карьере.

В детстве я играл в спортивные игры с ребятами из соседних дворов от
рассвета до заката каждый день. Отец присоединялся к нам всегда, когда
мог, после работы и в выходные. Каждую субботу и воскресенье, в 8 утра,
сотни детей собирались в школьном дворе. Приходилось быть сильным,
потому что если ты проигрывал, то выбывал, и потом должен был часами
просиживать, наблюдая за игрой, прежде чем появлялась возможность
опять вернуться в игру. Поэтому я играл, чтобы выиграть.

К счастью, я был спортсменом от природы. Будь то бейсбол, баскетбол
или футбол, я врывался на площадку и усердно играл, пока не добивался
хороших результатов. Я организовывал бейсбольные и баскетбольные
матчи сборных команд, куда входили все дети округа — евреи, итальянцы,
негры. Никто никогда не читал нам лекций о разнообразии биологических
видов; мы познавали это в реальной жизни.

Я всегда проникался безудержной страстью ко всему, что меня интересовало.
Моей первой страстью стал бейсбол. В то время во всех районах
Нью-Йорка любая беседа начиналась и заканчивалась бейсболом. Отношения
с людьми и препятствия между ними создавались не из-за расы
или религии, а в соответствии с тем, за какую команду они болели. Dodgers
тогда как раз переехали в Лос-Анджелес (они разбили сердце моего отца,
он так и не забыл их), но у нас еще оставалось много бейсбольных «звезд».
Помню, как возвращался домой и слушал подробные поматчевые радиорепортажи,
доносившиеся из открытых окон соседей.

Я был страстным фанатом Yankees, и мы с отцом и братом побывали на
множестве матчей. У нас никогда не было хороших мест, но это не имело
значения. У нас захватывало дух от самого присутствия. Моим кумиром
был Микки Мэнтл. Я носил его номер, 7, на всех майках, кроссовках, на
всем, что мне принадлежало. Играя в бейсбол, я подражал позам и жестам
Микки.

Когда Мик ушел из спорта, невозможно было поверить, что все закончилось.
Как он мог перестать играть? Отец водил меня на оба Дня Микки
Мэнтла на стадионе Yankees, 18 сентября 1968 года и 8 июня 1969-го. Наблюдая
за тем, как ему отдают почести и прощаются с ним, слушая его речь,
я погрузился в глубокую тоску. Бейсбол стал для меня уже не тем, что
раньше. Микки так неотъемлемо присутствовал в нашей жизни, что много
лет спустя, когда он умер, мне звонили и говорили слова соболезнования
давние школьные друзья, от которых десятилетиями не было вестей.

Кофе занимал незначительное место в мои детские годы. Мама пила
растворимый. Для гостей же она покупала кофе в жестяной банке и доставала
старый кофейник. Я слушал его ворчание и наблюдал за стеклянной
крышечкой, пока кофе не влетал в нее, как скачущее зернышко.

Но я не осознавал, насколько ограниченным был семейный бюджет,
пока не стал старше. Изредка мы ходили в китайский ресторан, и родители
начинали обсуждать, какие заказывать блюда, исходя только из того,
сколько наличных было в тот день в отцовском бумажнике. Меня мучили
злоба и стыд, когда я узнал, что детский лагерь, куда меня отправляли на
лето, был субсидируемым лагерем для неимущих детей. Больше я не соглашался
туда ехать.

К началу учебы в старших классах мне стало понятно, какую отметину
носит на себе человек, живущий в бедном квартале. Средняя школа в Канарси
находилась менее чем в миле от дома, но дорога туда вела вдоль
улиц, на которых выстроились маленькие домики на одну или две семьи.
Я знал, что люди, жившие там, смотрели на нас свысока.

Однажды я пригласил на свидание девочку из другой части Нью-Йорка.
Помню, как выражение лица ее отца постепенно менялось в процессе разговора
со мной:

— Где вы живете?

— Мы живем в Бруклине, — ответил я.

— Где?

— Канарси.

— Где?

— Квартал Бейвью.

— О!

В его реакции сквозило невысказанное мнение обо мне, и я был раздражен,
уловив его.

Как самому старшему из троих детей мне пришлось взрослеть быстро.
Зарабатывать я начал довольно рано. В двенадцать я продавал газеты, позже
работал за прилавком в местном кафе. В шестнадцать, окончив школу,
я получил работу в торговом районе Манхэттена, в магазине мехов, где
должен был растягивать шкуры животных. Работа была жуткой и оставила
на память толстые мозоли на больших пальцах рук. В одно жаркое лето
я вкалывал за гроши на вязальной фабрике, отпаривая пряжу. Часть заработка
я всегда отдавал матери — не потому, что она настаивала, а потому,
что положение родителей вызывало у меня горечь.

И все же в 1950-е и в начале 1960-х все жили «американской мечтой»,
и мы все рассчитывали на ее кусочек. Мать вбила это в наши головы. Сама
она так и не окончила среднюю школу, и ее величайшей мечтой было
высшее образование для всех ее троих детей. Мудрая и прагматичная на
свой, грубоватый и упрямый лад, она воспитала во мне огромную уверенность
в себе. Снова и снова приводила она ярчайшие примеры, указывая на
людей, которые добились чего-то в жизни, и настаивая на том, что я тоже
могу достичь всего, чего пожелаю. Она учила меня бросать вызов самому
себе, создавать дискомфортные ситуации, чтобы потом преодолевать
трудности. Не знаю, откуда у нее взялось это знание, поскольку сама она
по этим правилам не жила. Но для нас она жаждала успеха.

Много лет спустя, во время одного из ее визитов в Сиэтл, я показал
матери наши новые офисы в Центре Starbucks. Мы бродили по его территории,
проходя разные отделы и рабочие уголки, наблюдая за тем, как
люди говорят по телефону и печатают на компьютерах, и я прямо видел,
как кружится ее голова от масштабов этого действа. Наконец она подошла
ко мне поближе и прошептала мне на ухо: «Кто платит всем этим людям?»
Это было за гранью ее понимания.

В детстве я никогда не мечтал о собственном бизнесе. Единственный
предприниматель, которого я знал, — мой дядя, Билл Фарбер. У него была
маленькая бумажная фабрика в Бронксе, на которую он позже нанял отца
бригадиром. Я не знал, чем в конце концов займусь, но точно знал, что
должен избежать той борьбы за выживание, которую мои родители вели
ежедневно. Я должен был вырваться из бедного квартала, из Бруклина.
Я помню, как лежал ночью и думал: а что, если б у меня был хрустальный
шар и я мог видеть будущее? Но я быстро отогнал от себя эту мысль, поскольку
вдумываться было слишком страшно.

Мне был известен лишь один выход: спорт. Как дети из фильма «Баскетбольные
мечты» (Hoop Dreams), я и мои друзья считали, что именно
спорт является билетом в лучшую жизнь. В старших классах я занимался
уроками только тогда, когда было некуда деться, потому что все, чему
учили меня в школе, казалось неважным. Вместо уроков я часами играл
в футбол.

Никогда не забуду тот день, когда создал команду. В качестве знака почета
мне причиталась большая синяя буква «С», говорившая, что я — полноценный
спортсмен. Но матери была не по карману куртка с этой буквой
ценой в $29, и она попросила подождать неделю или около того, пока не выдадут зарплату. Я был вне себя. Каждый ученик в школе планировал
надеть такую куртку в один прекрасный, заранее определенный день. Я не
мог появиться в школе без куртки, но и не хотел, чтобы мать чувствовала
себя еще хуже. Поэтому я одолжил деньги на куртку у приятеля и в назначенный
день надел ее, но прятал от родителей до тех пор, пока они не
смогли позволить себе эту покупку.

Моим величайшим триумфом в старших классах стало место защитника,
что сделало меня авторитетом среди 5700 учеников средней школы
в Канарси. Школа была так бедна, что у нас не было даже футбольного поля,
все наши игры проходили вне ее территории. Наша команда не отличалась
высоким уровнем, но я был одним из лучших игроков.

Однажды на наш матч пришел агент, искавший нападающего. Я не знал,
что он там. Однако несколько дней спустя пришло письмо из места, которое
казалось мне другой планетой, — из Северо-Мичиганского университета.
Они набирали футбольную команду. Интересовало ли меня это предложение?
Я ликовал и вопил от радости. Это событие было такой же удачей, как
приглашение на отборочный матч в NFL.

В конце концов Северо-Мичиганский университет предложил футбольную
стипендию — это все, что мне предложили. Не представляю, как без
нее я смог бы реализовать мечту моей матери о колледже.

Во время последних школьных весенних каникул родители повезли
меня в это невероятное место. Мы проехали почти тысячу миль до Маркетта,
на Верхнем полуострове Мичигана. Мы никогда раньше не выезжали
из Нью-Йорка, и это приключение увлекло их. Мы ехали через поросшие
лесом горы, бескрайние равнины и поля, мимо огромных озер. Когда мы
наконец приехали, университетский городок показался мне Америкой, которую
я знал только по фильмам, с распускающимися на деревьях почками,
смеющимися студентами, фрисби.

Наконец-то я был не в Бруклине.

По случайному совпадению, в том же году в Сиэтле, который мне в то
время еще сложнее было представить, была основана Starbucks.

Я обожал свободу и открытые пространства колледжа, хоть и чувство вал
себя поначалу одиноко и не в своей тарелке. Я завел несколько близких
друзей на первом курсе и в течение четырех лет жил с ними в одной комнате,
в университетском городке и за его пределами. Дважды я приглашал
своего брата, и он приезжал навещать меня. Однажды, на День матери,
я автостопом добрался до Нью-Йорка, чтобы сделать маме сюрприз.

Оказалось, что я не такой хороший футболист, каким себе казался, и через
некоторое время я перестал играть. Чтобы продолжать учебу, я брал
кредиты, работал на полставки и летом. По ночам я работал барменом,
а иногда даже сдавал кровь за деньги. Тем не менее это были по большей
части веселые годы, безответственное время. У меня был призывной номер
332, и мне не нужно было беспокоиться об отправке во Вьетнам.

Моей специальностью были коммуникации, и я прошел курс ораторского
искусства и межличностного общения. В последние годы колледжа
я также выбрал несколько бизнес-курсов, поскольку начал беспокоиться
о том, чем займусь после окончания учебы. Мне удалось закончить со
средним баллом «В», прилагая усилия только тогда, когда надо было сдать
экзамен или подготовить доклад.

Через четыре года я стал первым выпускником колледжа в нашей семье.
Для моих родителей этот диплом был главным призом. Но дальнейших
планов я не имел. Никто никогда не говорил мне, насколько ценны полученные
знания. С тех пор я часто шучу: если бы кто-нибудь направлял меня
и руководил мною, я бы и вправду чего-то добился.

* * *

Прошли годы, прежде чем я нашел страсть всей своей жизни. Каждый
шаг после этого открытия был большим скачком в неведанное, все
более и более рискованным. Но то, что я выбрался из Бруклина и получил
высшее образование, дало мне смелость продолжать мечтать.
В течение многих лет я скрывал, что вырос в Projects. Я не лгал, просто
не упоминал этого факта, так как он был не лучшей рекомендацией. Но как
бы я не пытался отрицать это, память о ранних переживаниях неизгладимо
отпечаталась в моем разуме. Я бы никогда не смог забыть, каково это — быть
по другую сторону, бояться посмотреть в хрустальный шар.
В декабре 1994 года статья об успехе Starbucks в New York Times упоминает,
что я вырос в бедном квартале в Канарси. После ее появления
я получал письма из Бейвью и других трущобных кварталов. Большую их
часть писали матери, воспитывавшие в детях упорство, они говорили, что
моя история вселяет надежду.

Шансы на то, чтобы выбраться из среды, в которой я вырос, и достичь
сегодняшнего положения, невозможно даже измерить. Так как же это
случилось?

Сначала мною руководил страх потерпеть неудачу, но по мере того, как
я справлялся с очередной трудностью, страх сменялся растущим оптимизмом.
Как только вы преодолеваете, казалось, непреодолимые препятствия,
оставшиеся проблемы уже меньше вас пугают. Большинство людей
способны осуществить свою мечту, если проявляют упорство. Я хотел бы,
чтобы у каждого была мечта, чтобы вы закладывали хороший фундамент,
впитывали информацию, как губка, и не боялись бросать вызов общепринятому
мнению. Если никто до вас этого не делал, это не значит, что и вам
не стоит попытаться.

Я не могу предложить вам никакого секрета, рецепта успеха, совершенного
плана дороги к вершине в мире бизнеса. Но мой собственный опыт
подсказывает, что начать с нуля и достичь еще большего, чем то, о чем вы
мечтали, — вполне возможно.

Будучи недавно в Нью-Йорке, я вернулся в Канарси, чтобы взглянуть на
наш дом впервые за почти двадцать лет. Выглядит он неплохо, за исключением
дыры от пули в парадной двери и следов пожара на телефонном
щите. Когда я жил там, на наших окнах не было железных ставен, и кондиционеров
у нас тоже не было. Я увидел нескольких детей, игравших
в баскетбол, как я сам когда-то, и молодую мать, гулявшую с коляской.
Крошечный мальчик посмотрел на меня, и я подумал: кто из этих детей
прорвется и воплотит в жизнь свою мечту?

Я остановился у средней школы в Канарси, где проводила тренировку
футбольная команда. Теплый осенний воздух, синяя форма и игровые
выкрики обрушили на меня поток воспоминаний о былом веселье и воодушевлении.
Я спросил, где тренер. Из самой гущи массивных спин и плеч
возникла маленькая фигурка в красном капюшоне. К моему удивлению,
я столкнулся лицом к лицу с Майком Кэмардизом, парнем, который
играл в моей команде. Он поведал мне историю команды вплоть до сегодняшнего
дня, рассказав о том, как школе наконец удалось заполучить
собственное футбольное поле. По случайному совпадению в ту субботу
они планировали церемонию, в ходе которой назовут поле именем моего
старого тренера Фрэнка Мороджелло. Для этого случая я решил взять
на себя обязательство в течение пяти лет поддерживать команду. Где бы
я был сейчас без поддержки тренера Мороджелло? Возможно, мой подарок
позволит какому-нибудь спортсмену, одержимому, как я когда-то,
прыгнуть выше своей головы и достичь того, чего другие даже не могут
себе представить.

Я слышал, что тренеры сталкиваются с любопытной дилеммой. Спортсмены
мирового класса — игроки с лучшими навыками и опытом в команде
— в кризисной ситуации иногда спотыкаются. Однако время от времени
появляется игрок, трудяга, чьи данные и подготовка не совсем отвечают
мировым стандартам. И в трудный момент тренер отправляет на поле
именно его. Он так одержим и так жаждет победы, что может переплюнуть
лучших спортсменов, когда многое поставлено на карту.

Меня можно сравнить с таким вот трудягой-спортсменом. Я всегда был
одержим и жаждал выиграть, так что в критический момент я ощущаю прилив адреналина. Я бегу, преследуя что-то, чего больше никто не видит,
еще долгое время после того, как другие остановились, чтобы передохнуть
и набраться сил.

Достаточного недостаточно

Пережитое готовит вас к последующему. Вы просто не знаете, каким
оно будет.

После окончания колледжа в 1975 году, как многие дети, я не знал, что
делать дальше. Я не был готов ехать назад в Нью-Йорк, поэтому остался
в Мичигане, работая на лыжной базе. У меня не было ни наставника, ни
примера, ни учителя, который помог бы определиться с выбором дальнейшего
пути. Поэтому я сделал паузу, чтобы подумать, но вдохновение так
и не пришло.

Через год я вернулся в Нью-Йорк и получил работу в Xerox, в отделе
обучения персонала. Тут мне повезло, поскольку я смог посещать самую
лучшую школу продаж в стране, $100-миллионный Центр Xerox в Лизбурге,
штат Вирджиния. Я узнал там о мире работы и бизнеса больше, чем
в колледже. Меня обучили продажам, маркетингу и навыкам проведения
презентаций, и я вышел оттуда, развив в себе здоровую самооценку. Xerox
была престижной, элитной компанией, и ко мне относились с уважением,
когда я говорил, где работаю.

После окончания обучения я провел шесть месяцев, делая по пятьдесят
звонков в день. Я стучал в двери офисов в центральном Манхэттене, на
территории, простиравшейся от 42-й до 48-й улицы, от Ист-Ривер до Пятой
авеню. Это был фантастический район, но мне не позволяли заключать
сделки, я всего лишь завлекал перспективных клиентов.

Такие визиты были прекрасной тренировкой для бизнеса. Они научили
меня думать «на ногах». Перед моим носом столько дверей захлопывалось,
что пришлось нарастить толстую кожу и придумать лаконичную речь
о товаре — последнем слове тогдашней техники под названием «текстовый
процессор». Но эта работа очень привлекала меня, не позволяя утратить
чувство юмора и авантюрности. Я процветал за счет конкуренции, стараясь
быть лучшим, чтобы меня заметили, чтобы у моих продавцов было как
можно больше контактов. Я хотел выиграть.

И наконец я преуспел: я стал полноправным продавцом на той же территории.
Я уже наловчился в ношении костюмов, заключении сделок и зарабатывал
приличные комиссионные в течение трех лет. Я продал много
машин и обошел многих своих коллег. По мере того, как я реализовывал себя, росла и моя уверенность. Продажи, как я обнаружил, очень тесно
связаны с самооценкой. Но не могу сказать, что когда-либо испытывал
страсть к текстовым процессорам.

Я выплатил кредиты за учебу в колледже и снял квартиру в Гринвич-Виллидж
на пару с одним парнем. Мы веселились и прекрасно проводили
время. Однажды летом мы, восемь парней, сняли коттедж в Хэмптонс
на выходные, и именно там, на пляже, на праздновании 4-го июля 1978 года
я встретил Шери Керш.

Светловолосая энергичная Шери привлекла меня своим безупречным
стилем и классом. Она изучала дизайн интерьеров в аспирантуре и тоже
проводила летние выходные на пляже в компании друзей. Она была не
только красива, но основательна, с прочными ценностями, характерными
для жителей Среднего Запада, из любящей и заботливой семьи. Мы оба
только начинали свою карьеру, беззаботно, ни на что не оглядываясь. Мы
стали встречаться, и чем больше я узнавал ее, тем больше понимал, каким
тонким существом она была.

К 1979 году, однако, я без устали работал. Я хотел чего-то более трудного.
Один приятель рассказал мне, что шведская компания Perstorp планировала
сформировать американское подразделение для своей фабрики, производившей
посуду Hammarplast. Возможность присутствовать при первых
шагах растущей компании выглядела заманчиво. В Perstorp меня приняли
и отправили на три месяца в Швецию учиться. Я жил в очаровательном
вымощенном булыжником городке Персторпе, около Мальме, и исследовал
Копенгаген и Стокгольм по выходным. Европа ошеломила меня своим
ощущением истории и радости жизни.

Вначале меня назначили в другое подразделение, где продавались
строительные товары. Я был переведен в Северную Каролину и должен
был продавать компоненты для кухонь и мебели. Я возненавидел свой
товар. Кто смог бы полюбить штампованные пластиковые запчасти? После
десяти месяцев несчастья я не выдержал. Я готов был бросить все и пойти
в школу актерского мастерства, куда угодно, лишь бы вернуться в Нью-Йорк
и к Шери.

Когда я пригрозил увольнением, Perstorp не только перевела меня
назад в Нью-Йорк, но назначила вице-президентом и директором Hammarplast.
В мои обязанности входили операции на американском рынке
и управление двадцатью независимыми торговыми агентами. Я получил
оклад в $75 000, машину, приличный счет в банке и неограниченную
возможность путешествовать, в том числе в Швецию четыре раза в год.
Наконец-то я продавал товар, который мне нравился: линию стильного,
разработанного в Швеции кухонного оборудования и посуды. Побывав
в шкуре продавца, я знал, как мотивировать свою команду торговых представителей. Вскоре мой товар присутствовал в лучших магазинах, а объем
продаж значительно возрос.

Я занимался этим три года и полюбил свое дело. К двадцати восьми
годам я достиг чего хотел. Мы с Шери переехали в верхний Ист-Сайд на
Манхэттене, где купили квартиру. Карьера Шери шла в гору, она работала
дизайнером и маркетологом в итальянской компании, производившей
мебель. Она покрасила стены квартиры в светлый оранжево-розовый цвет
и с помощью своих профессиональных знаний начала создавать уют в нашем
чердачного стиля жилище. Мы жили превосходно, ходили в театр,
ужинали в ресторанах, приглашали друзей на вечеринки. Мы даже сняли
на лето дачу в Хэмптонс.

Родители не могли поверить, что мне так быстро удалось уйти так далеко.
Всего через шесть лет после колледжа я сделал успешную карьеру,
получал высокую зарплату, имел собственную квартиру. Жизнь, которую
я вел, превосходила самые смелые ожидания моих родителей. Многие довольствовались
бы этим.

Поэтому никто — тем более мои родители — не мог понять, почему мне
не сидится на месте. Но я чувствовал, что чего-то не хватает. Мне хотелось
стать хозяином своей судьбы. Вероятно, это можно посчитать слабостью:
мне не дает покоя мысль, чем заняться дальше. Достаточного никогда не
бывает достаточно.

Только открыв Starbucks, я осознал, каково это, когда то, чем ты занимаешься,
не на шутку захватывает дух и воображение.

К черту всё! Берись и делай!

  • Ричард Брэнсон. Теряя невинность: Как я построил бизнес, делая все по-своему и получая удовольствие от жизни
  • Издательство «Альпина паблишер», 2012 г.
  • Если попытаться представить себе наилучшее воплощение
    предпринимательского духа в одном человеке, то в голову приходит
    только одно имя: сэр Ричард Брэнсон. Создатель уникального бренда Virgin, объединяющего огромное число совершенно разнородных, но вместе с тем успешных бизнесов, продолжает радовать нас
    новыми достижениями и еще более дерзкими планами.
    Увлекательно, предельно откровенно и с мягким юмором автор
    рассказывает о самых значимых событиях в своей жизни: провалах
    и победах, огорчениях и достижениях. Книга несет огромный заряд
    оптимизма, мудрости и веры в возможности каждого человека.
    Новое издание книги дополнено событиями последних десяти
    лет, в течение которых Virgin предприняла много новых начинаний,
    включая железнодорожные перевозки, разработки экологического
    топлива и космический туризм.

  • Перевод с английского Т. Гутмана и М. Хлебниковой
  • Купить книгу на сайте издательства

Вторник, 7 января 1997 года, Марокко

5.30

Я проснулся раньше Джоан и сел на кровати. Из Марракеша
доносились то усиливающиеся, то затихающие голоса муэдзинов,
созывающих людей на молитву через громкоговорители.
Я подумал о Холли и Сэме, поэтому вырвал страницу
из записной книжки и написал им письмо на случай, если
не вернусь.

«Дорогие Холли и Сэм,
иногда жизнь может казаться нереальной. Сегодня ты жив,
здоров и счастлив, а завтра — нет.

Как вы оба знаете, я всегда стремился жить на все сто.
Это значит, что за 46 лет мне посчастливилось прожить жизни
многих людей. Я любил каждую минуту бытия и особенно
дорожил каждой секундой, проведенной вместе с вами
и мамой.

Знаю, что многие люди считают глупостью эту нашу последнюю
затею. Я убедился в том, что это не так. Весь опыт,
полученный нами в атлантическом и тихоокеанском путешествиях,
обеспечит безопасность полета, а риск не превышает
допустимого. Возможно, мы чего-то не предусмотрели.

Однако я ни о чем не жалею, кроме того, что не смогу помочь
Джоан поставить вас на ноги. К 12 и 15 годам ваши
характеры уже определились. Мы оба так гордимся вами. Для
Джоан и меня невозможно представить себе более очаровательных
детей, чем вы. Вы оба добрые, тактичные, жизнелюбивые
(даже умные!). Чего еще мы могли бы желать?

Будьте сильными. Я знаю, это будет нелегко. Но вместе мы
прожили прекрасную жизнь, и все ее мгновения навсегда
останутся с вами.

Пусть и ваша жизнь будет полной. Наслаждайтесь каждой
ее минутой. Любите и заботьтесь о маме так, как если бы она
была нами двоими.

Я люблю вас. Папа».

Я свернул письмо вчетверо и положил в карман. Полностью
одетый и готовый, я лег возле Джоан и обнял ее. Я ощущал
себя взбудораженным и нервным, она же была теплой и сонной
в моих объятиях. Холли и Сэм пришли в комнату и протиснулись
между нами. Потом Сэм со своими двоюродными
братьями отправился на место запуска, чтобы увидеть аэростат,
в котором в скором времени я надеялся совершить кругосветное
путешествие. Джоан и Холли были со мной, пока
я разговаривал с метеорологом Мартином. Он сказал, что момент
для полета очень благоприятен, поскольку погодные
условия — наилучшие за последние пять лет. Затем я позвонил
Тиму Эвансу, нашему врачу. Он только что был у нашего третьего
пилота, Рори Маккарти, и принес неутешительное известие:
Рори не может лететь. У него пневмония в легкой форме,
но если он пробудет в гондоле три недели, ему может стать
значительно хуже. Я немедленно позвонил Рори и выразил ему
свое сочувствие.

— Увидимся в ресторане, — сказал я. — Давай позавтракаем
вместе.

6.20

Когда мы встретились с Рори в ресторане гостиницы, он был
безлюден. Журналисты, которые следили за приготовлениями к запуску предыдущие двадцать четыре часа, уже отправились
к месту старта.

Мы обнялись. Оба плакали. Для меня Рори был не только
близким другом и третьим членом экипажа в полете на аэростате,
но и деловым партнером. Как раз накануне отъезда в Марокко
он выкупил долю акций нашей новой звукозаписывающей
компании V2 и инвестировал в Virgin Clothes и новую косметическую
компанию Virgin Vie.

— Не могу смириться с тем, что подвожу тебя, — сказал Рори.

— Я никогда не болею, никогда.

— Успокойся. Это надо принять как данность, — убеждал я его. — 
У нас есть Алекс, который вдвое легче тебя. С ним на борту мы
пролетим намного дальше.

— А теперь серьезно, — сказал Рори, — если ты не вернешься,
я продолжу полет там, где остановился ты.

— Ну, спасибо! — сказал я, нервно смеясь.

Алекс Ричи уже находился на месте запуска, чтобы проверить
механизмы быстрой отцепки гондолы вместе с Пером
Линдстрандом, ветераном воздухоплавания на горячем воздухе,
приобщившим меня к этому виду спорта. Алекс — великолепный
инженер. Именно он разработал нашу гондолу. До этого еще
никому не удавалось создать систему для полета аэростата на
высотах реактивных самолетов. Несмотря на то что именно
ему мы были обязаны конструкциями гондол для наших полетов
над Атлантикой и Тихим океаном, я знал его не очень
хорошо, но выяснять о нем что-либо сейчас было уже слишком
поздно. Алекс не имел опыта полетов, и тем не менее он принял
смелое решение отправиться вместе с нами. Если все сложится
благополучно, у нас в распоряжении будет три недели, чтобы
узнать друг друга. Настолько глубоко, насколько этого бы хотел
каждый.

В отличие от наших с Пером полетов на аэростате над Атлантикой
и Тихим океаном на этот раз мы решили не прибегать
к нагреву воздуха, пока это не потребуется. Аэростат имел
внутреннюю оболочку с гелием, которому надлежало поднять
его. План Пера состоял в том, чтобы в течение ночи нагревать
воздух вокруг этой оболочки, что позволило бы разогреть гелий, чтобы потом тот уменьшился в объеме, стал тяжелее и опустился.

Мы — Джоан, Холли и я — взялись за руки и обнялись. Пора
было отправляться.

8.30

Все увидели его одновременно. В тот момент, как мы выехали
на грунтовую дорогу, ведущую к марокканской воздушной базе,
он возник, будто новая мечеть выросла за ночь. Над склонившимися
пыльными пальмами возвышалась великолепная белоснежная
сфера, подобная перламутровому куполу. Это был наш
аэростат. По направлению к авиабазе по обочине дороги проскакали
всадники с оружием через плечо. Внимание всех было
приковано к этой гигантской, лучезарно-белой сфере, высоко
висящей в воздухе.

9.15

Охрана аэростата была снята, и по периметру ограждения собралась
удивительная по своему составу толпа людей. С одной
стороны сомкнутыми рядами выстроился весь личный состав
авиабазы, одетый в модную темно-синюю униформу. Перед
ними, по марокканскому обычаю, были приглашенные танцующие
женщины в белых платках, кричащие, приветствующие,
улюлюкающие. Затем в поле зрения появилась группа всадников,
одетых в берберские костюмы и размахивавших старинными
мушкетами, и тоже выстроилась перед аэростатом. В какойто
момент мне пришла в голову ужасная мысль, что если они
дадут праздничный залп из своего оружия, то продырявят шар.
Пер, Алекс и я собрались в гондоле и в последний раз проверили
все системы. Солнце быстро поднималось, и гелий начал увеличиваться
в объеме.

10.15

Мы все проверили и были готовы отправляться. Я обнял Джоан,
Холли и Сэма в последний раз. Меня поразила сила духа Джоан.
Холли была возле меня эти последние четыре дня, и, казалось,
она тоже полностью владеет собой. Я думал, что и Сэм, но внезапно
он расплакался и потянул меня к себе, отказываясь отпускать.
Я чуть не заплакал вместе с ним. Никогда не забуду
мучительную силу его объятия. Потом он поцеловал меня, отпустил
и обнял Джоан. Я бегом пересек площадку, чтобы поцеловать
маму и попрощаться с отцом. Мама вложила мне в руку
письмо. «Открой его через шесть дней», — сказала она. Я мысленно
выразил надежду, что столько мы продержимся.

10.50

Осталось только поднять стальную лестницу. На секунду я замешкался,
задавшись вопросом, когда и куда опустится моя
нога снова — на твердую почву, а, может быть, в воду? Не было
времени думать. Я шагнул через люк. Пер был возле рычагов
управления, я разместился у видеооборудования, а Алекс сел на
сиденье у входной двери.

11.19

Десять, девять, восемь, семь, шесть, пять… Пер давал обратный
отсчет, а я сконцентрировал свое внимание на работе камер.
Рука быстро проверила пряжку парашюта. Я старался не думать
об огромном воздушном шаре над нами и об этих шести объемных
топливных баках, прикрепленных к корпусу гондолы.
Четыре, три, два, один… и Пер привел в действие рычаг, при помощи
которого крепления воспламенились, якорные канаты
отделились, и мы быстро и бесшумно поднялись в небо. Не было
слышно рева горелок; наше восхождение происходило так,
будто вверх поднимался детский воздушный шарик. Мы просто
взмывали в небо, все выше и дальше, а затем, как только поймали
утренний бриз, оставили Марракеш далеко внизу.

Запасная дверь была все еще открыта, и мы махали людям
внизу, ставшим теперь уже совсем маленькими. Каждая деталь
Марракеша, его розовые прямоугольные стены, большая городская площадь, зеленые внутренние дворики и фонтаны, спрятанные
за высокими стенами, — все расстилалось под нами.
На высоте 10 000 футов было холодно, и воздух становился разряженным.
Мы закрыли опускную дверь и с этого момента были
предоставлены сами себе. Мы произвели герметизацию, поскольку
давление должно было еще возрастать.

Первый факс мы получили сразу же после полудня.

— О господи! — Пер протянул его нам. — Взгляните на это.

— Пожалуйста, примите к сведению, что замки отцепки топливных
баков заблокированы, — прочитал я.

Это было нашей первой ошибкой. Замки должны были быть
разблокированы. Если бы мы попали в беду и начали падать, то
в качестве балласта могли бы сбросить топливный бак весом
в тонну.

— Если это наша единственная ошибка, все не так уж плохо, —
сказал я, пытаясь подбодрить Пера.

— Нам надо снизиться до 5000 футов, и затем я поднимусь
и расцеплю их, — сказал Алекс. — Это не проблема.

Днем сбросить высоту было невозможно, поскольку солнце
нагревало гелий. Единственное, что позволило бы быстро сделать
это, — выпустить весь гелий, который после этого восстановить
было бы невозможно. Мы не могли себе этого позволить,
поэтому решили подождать наступления ночи, чтобы снизиться.
Это не давало нам покоя. Мы не знали, как будет проходить
полет ночью, а вероятность избежать неприятностей, имея заблокированные
топливные баки на борту, была мала.

Хотя мы с Алексом старались как-то разобраться с топливными
баками, Пер впал в депрессию. Он сидел, ссутулившись,
у рычагов управления в мрачном молчании, говоря что-либо,
только когда ему задавали прямой вопрос.

Мы пролетели остаток дня в безоблачном небе. Виды Атласских
гор радовали глаз: их зубчатые вершины, покрытые снегом, поблескивали
в лучах восхитительного заката. Нашу гондолу, набитую
всевозможными приспособлениями в расчете на восемнадцатидневное
путешествие, подергивало. Это было предупреждением,
что блокировка топливных баков — не единственное, о чем мы забыли. Мы также не позаботились взять с собой туалетную бумагу,
поэтому приходилось дожидаться получения факсов, прежде
чем мы могли, спустившись по винтовой лестнице, воспользоваться
туалетом. Мне после марокканской пищи требовалось большое
количество факсов. Пер сохранял сердитое молчание, а мы
с Алексом просто радовались тому, что узнали про топливные
баки тогда, когда положение еще можно было исправить.

Приблизившись к алжирской границе, мы испытали шок во
второй раз. Алжирцы сообщили, что мы движемся прямо на
Бекар, их главную военную базу, а над ней летать нельзя. «Вам
категорически запрещается проникать на эту территорию» —
говорилось в факсе.

Выбора не было.

Около двух часов я разговаривал по спутниковому телефону
с Майком Кендриком, нашим инспектором по полету, пытался
связаться с разными британскими министрами. В конце концов
Андре Азулай, марокканский министр, который улаживал все
наши проблемы, связанные с запуском аэростата с территории
Марокко, снова пришел нам на выручку. Он объяснил алжирцам,
что мы не можем изменить свой маршрут и что на борту
нет мощных камер. Они приняли это объяснение и уступили.

Поскольку появилась и хорошая новость, я делал заметки
в своем бортовом журнале. Перевернув страницу, сразу увидел
сделанную рукой Сэма жирными чернилами следующую запись:
«Папе. Надеюсь, ты прекрасно проводишь время. Безопасного
тебе путешествия. Много-много любви тебе. Твой сын Сэм».
Я вспомнил, что он залезал без меня в гондолу накануне вечером.
Теперь ясно зачем.

К пяти часам вечера мы по-прежнему летели на высоте
30 000 футов. Пер начал зажигать горелки, чтобы нагреть воздух
внутри оболочки. Хотя мы делали это в течение часа, сразу после
шести вечера аэростат начал неуклонно терять высоту.

— Что-то здесь не так, — сказал Пер.

— В чем дело? — спросил я.

— Не знаю.

Пер постоянно нагревал воздух, но аэростат продолжал снижение.
Мы потеряли 1000 футов, затем еще 500. После захода солнца все больше и больше холодало. Было ясно, что гелий
быстро сжимается, превращаясь в мертвый груз над нами.

— Нам надо избавиться от балласта, — сказал Пер.

Он был напуган. Мы тоже. Мы привели в действие рычаги,
позволяющие сбросить свинцовые чушки, которые находились
на дне гондолы. Это означало, что мы остаемся без резерва почти
на две недели. Чушки выпали из гондолы, я видел их на
экране видео; они падали, как бомбы. У меня возникло ужасное
чувство, что это начало конца. Гондола по размеру превышала
те, в которых мы летали над Атлантическим и Тихим океанами,
но она оставалась той же металлической коробкой, подвешенной
к огромной оболочке и брошенной на милость ветрам и непогоде.

Уже начинало темнеть. Без чушек аэростат некоторое время
держал высоту, но затем опять начал опускаться. На этот раз
падение происходило быстрее. За минуту мы потеряли 2000 футов,
в следующую минуту — столько же. Уши заложило, и я почувствовал,
что желудок поднимается куда-то вверх, испытывая
сопротивление грудной клетки. Мы были на высоте всего лишь
15 000 футов. Я старался сохранять спокойствие, все свое внимание
сконцентрировав на работе камер и показаниях высотомера,
которые стремительно выходили за пределы допустимых. Нам
необходимо было сбросить топливные баки. Но это означало
конец путешествию. Я закусил губу. Мы находились в кромешной
тьме где-то над Атласскими горами, и крушение казалось неизбежным.
Все молчали. Я быстро произвел вычисления.

— При такой скорости падения у нас еще семь минут, — сказал
я.

— Хорошо, — отозвался Пер. — Откроем крышку люка и разгерметизируемся.

Мы открыли входную дверь на высоте 12 000 футов, которая
тут же упала до 11 000. С захватывающим дух натиском морозного
воздуха гондола разгерметизировалась. Алекс и я начали
выбрасывать за борт все подряд: еду, воду, банки с маслом — все,
что не было встроено. Все. Даже пачки долларов. На пять минут
это приостановило падение. Речь шла уже не о продолжении
полета. Мы просто должны были спасти наши жизни.

— Этого недостаточно, — сказал я, видя, что показания высотомера
упали до 9000 футов. — Мы по-прежнему падаем.

— Ладно. Я пошел на крышу, — сказал Алекс. — Настал черед
баков с топливом.

Поскольку Алекс практически построил гондолу, он знал наверняка,
как следует отсоединить топливные баки. В панике
я осознал, что будь на его месте Алекс Рори, мы бы пропали.
У нас не было бы иного выхода, кроме как прыгать с парашютом.
Вот сейчас мы бы выбрасывались в ночь над Атласскими горами.
Горелки ревели над головой, освещая все оранжевым светом.

— Ты раньше прыгал с парашютом? — крикнул я Алексу.

— Никогда, — ответил он.

— Это твой вытяжной фал, — сказал я, направляя его руку.

— Уже 7000 футов, и высота падает, — крикнул Пер. — Сейчас
6600.

Через выходной люк Алекс вскарабкался на крышу гондолы.
Было трудно понять, насколько быстро мы падаем. Уши заложило.
Если замки замерзли и Алексу не удастся отсоединить
топливные баки, придется прыгать. Оставалось всего несколько
минут. Я посмотрел на люк и мысленно повторил, что предстояло
сделать: одна рука — на кольцо, шаг из кабины, и прыжок
в темноту. Рука инстинктивно коснулась парашюта. Я взглянул
на Пера, чтобы убедиться, что его парашют на месте. Пер следил
за высотомером. Показания быстро падали. Сейчас 6000 футов,
нет, 5500. Если Алекс пробудет наверху еще минуту, будет 3500.
Я стоял, высунув голову из люка, стравливая страховочную
стропу и наблюдая за Алексом, который был на крыше. Под
нами было очень темно и ужасно холодно. Земли не видно. Телефон
и факс звонили беспрестанно. Наземное управление полетом,
должно быть, терялось в догадках, какого черта мы там
делаем.

— Одна есть, — крикнул Алекс через люк.

— 3700, — сказал Пер.

— Еще одна, — сказал Алекс.

— 3400 футов.

— Еще одна.

— 2900 футов. 2400…

Прыгать с парашютом стало слишком поздно. К тому времени,
когда это было бы еще возможно, мы бы разбились вдребезги,
врезавшись в горы.

— Давай назад, — крикнул Пер. — Немедленно!

Алекс влез через люк.

Мы пристегнулись. Пер нажал на рычаг, чтобы отсоединить
топливный бак. Если этого не произойдет, примерно через минуту
мы будем мертвы. Бак отсоединился, и аэростат резко
дернулся. Было ощущение, что это лифт, оттолкнувшийся от
земли. Мы были распластаны в своих сиденьях, моя голова вдавилась
в плечи. Потом аэростат начал подниматься. Мы не отрывали
глаз от высотомера: 2600, 2700, 2800 футов. Спасены.
Через десять минут мы миновали 3000 футов, и шар снова поднимался
в ночное небо.

Я опустился на пол рядом с Алексом и обнял его.

— Слава богу, что ты с нами, — сказал я. — Без тебя мы бы
погибли.

Говорят, в последние мгновения перед смертью человек просматривает
всю свою жизнь. Со мной такого не произошло. В то
время как мы неслись, словно шаровая молния, навстречу Атласским
горам и я подумал, что смерть близка, единственное,
что было в моей голове, — мысль о том, что если я выживу, никогда
снова не полечу на аэростате. Когда мы поднялись на
безопасную высоту, Алекс рассказал историю об одном богаче,
который намеревался переплыть Ла-Манш. Он вышел на пляж,
поставил свой шезлонг и стол, на котором лежали бутерброды
с огурцами и клубника, а затем объявил, что вместо него через
Ла-Манш теперь поплывет его слуга. В тот момент это было не
такой уж плохой идеей.

Всю эту первую ночь мы бились над тем, чтобы удерживать
контроль над аэростатом. В какой-то момент он начал постоянно
набирать высоту без всякой видимой причины. Наконец мы
поняли, что один из оставшихся топливных баков дал течь, и мы
невольно выбрасывали топливо. На рассвете мы выполнили необходимые
приготовления для приземления. Под нами находилась
Алжирская пустыня, негостеприимное место и в лучшие
времена, а теперь, в разгар гражданской войны, тем более

Пустыня не была тем желтым песчаным пространством с мягкими
очертаниями дюн, какое мы представляем себе по фильму
«Лоуренс Аравийский». Голая земля была красной и каменистой,
такой же бесплодной, как поверхность Марса; скалы, стоящие
справа, напоминали гигантские термитники. Мы с Алексом сели
на крышу гондолы, восхищаясь лучами восходящего солнца,
которые залили всю пустыню. Мы отдавали себе отчет в том,
что это был день, который мог для нас и не наступить. Встающее
солнце и наполняемое теплом утро представлялись нам бесконечно
драгоценными. Наблюдая за тенью шара, скользящей по
поверхности пустыни, было трудно поверить, что это то самое
хитроумное человеческое изобретение, которое мертвым грузом
падало на Атласские горы минувшей ночью.

Оставшиеся баки с горючим приковали внимание Пера,
и Алекс обговорил с ним детали приземления. Как только мы
приблизились к земле, Алекс крикнул:

— Впереди линия электропередачи!
Пер крикнул в ответ, что мы находимся посредине Сахары,
и здесь по определению не может быть линии электропередачи.

— Должно быть, ты видишь мираж, — заключил он.
Алекс настаивал на том, что ему было совершенно ясно: мы
умудрились найти единственную во всей Сахаре линию электропередачи.

Несмотря на обширную бесплодную пустыню вокруг, в считаные
минуты после нашего приземления стали появляться
признаки жизни. Из-за скал материализовалась группа берберов.
Сначала они держались в отдалении. Мы уже готовы были предложить
им немного воды и оставшихся припасов, как вдруг услышали
стрекочущий рокот военных вертолетов. Должно быть,
они выследили нас при помощи радаров. Берберы исчезли так
же быстро, как и появились. Вблизи от нас приземлились два
вертолета, вздымая в воздух клубы пыли. Вскоре нас окружили невозмутимые солдаты, которые были вооружены пулеметами,
не зная, правда, куда их направлять.

— Аллах, — сказал я ободряюще.

Минуту они стояли неподвижно, но любопытство все же
взяло верх, и они подошли поближе. Мы провели их офицера
вокруг аэростата, и он восхитился оставшимися топливными
баками.

Стоя в стороне от гондолы, я задался вопросом: что эти алжирские
солдаты думают о ней? Быстро оглянувшись назад,
я прочел ответ в их глазах. Оставшиеся топливные баки были
выкрашены в такой же яркий красно-желтый цвет, как большие
банки компаний Virgin Cola и Virgin Energy. Среди множества
слоганов, размещенных на внешней стенке гондолы, были и те,
что представляли компании Virgin Atlantic, Virgin Direct, Virgin
Territory и Virgin Cola. Вероятно, нам повезло, что благочестивые
мусульманские солдаты не могли прочитать изречение, нанесенное
по верху банки компании Virgin Energy: «Несмотря на
слухи, нет абсолютно никаких доказательств, что напиток Virgin
Energy усиливает сексуальное влечение».

* * *

Глядя на гондолу, стоящую на красном песке, я снова пережил
душераздирающее падение на Атласские горы и повторил свою
клятву, что никогда не буду пытаться сделать это снова. Но в полном
противоречии с клятвой где-то на задворках сознания была
мысль, что как только я прибуду домой и поговорю с другими
воздухоплавателями, пытавшимися облететь земной шар, я соглашусь
сделать еще одну, последнюю попытку. Это был вызов,
который вошел в мою кровь и плоть слишком глубоко, чтобы
я мог сдаться.

Два вопроса, которые мне задают чаще всего: почему я рискую
жизнью, отправляясь в путешествия на воздушных шарах?
Каковы перспективы компаний под общим названием Virgin
Group? Вид гондолы с их логотипами, стоящей посредине Алжирской
пустыни, каким-то образом помог мне ответить на эти
главные вопросы.

Я знал, что сделаю еще одну попытку полета на аэростате,
потому что это был один из немногих оставшихся великих вызовов.
Как только сглаживались в памяти страхи каждого осуществленного
полета, я снова и снова чувствовал уверенность,
что мы способны извлечь из него уроки и следующий полет
окажется благополучным.

На более сложный вопрос, что будет с Virgin Group, ответить
невозможно. Вместо того чтобы пускаться в научные рассуждения
на эту тему, что мне не свойственно, я написал эту книгу,
чтобы рассказать, как мы создавали Virgin. Если вы будете
внимательно читать между строк, то, я надеюсь, сможете понять
нашу сегодняшнюю точку зрения на Virgin Group и предвидеть
мои последующие шаги. Одни говорят, что мое видение
Virgin противоречит всем правилам и оно слишком изменчиво;
другие — что Virgin основана, чтобы стать одной из ведущих
торговых марок следующего столетия; третьи не оставляют от
компании камня на камне, а потом пишут об этом научные
труды. Что касается меня, это просто моя жизнь. Как полеты,
так и многочисленные компании Virgin, которые я основал, —
все это равнозначные вызовы, которые я начал принимать еще
с детских лет.

Когда я находился в поиске заголовков для книги, Дэвид Тэйт,
который управляет американским отделением компании Virgin
Atlantic, предложил следующий: «Virgin: Искусство стратегии
бизнеса и конкурентный анализ».
— Неплохо, — сказал я ему, — но не уверен, что он достаточно
броский.

— Разумеется, — сказал он, — подзаголовком могло бы быть:
«Ну, к черту всё! Берись и делай!».

Юрий Воскресенский. Хулиганы в бизнесе: История успеха Business FM

  • Издательство «Альпина Паблишер», 2012 г.
  • Перед нами — уникальная история создания бизнеса, который
    делался не по гениальному озарению и капризу олигарха, не благодаря связям и административной поддержке, а скорее вопреки.
    Именно поэтому создатели Business FM, которые сделали «лучшее
    деловое радио из всех возможных», считают себя «хулиганами» —
    потому что они шли против течения, не боялись нарушать сло-
    жившиеся в России правила и методично били в одну и ту же цель.
    В результате они создали стабильно работающий бизнес, новую
    рыночную нишу и доказали всем, что, имея отличную идею, великолепную команду и достаточно упорства, возможно все.

    Это уникальный и правдивый рассказ о том, как из замысла
    возник успешный бизнес, а также практический кейс, который
    будет полезен всем, кто только задумывается о создании своей
    компании.
  • Купить электронную книгу на Литресе

Даниил Купсин: (1977 г. р. Предприниматель. Бывший генеральный директор управляющей компании «Объединенные медиа». Женат. Отец двоих сыновей.)

Для меня эта история началась утром 7 октября 2005 года.
Как всегда, перед началом рабочего дня я просматривал новости
в Интернете. Биржевые котировки, новости компаний, главные
международные новости…

Мое внимание привлекло сообщение о том, что мой руководитель
Аркадий Александрович Гайдамак купил газету «Московские
новости». Никаких существенных деталей, только сухие
факты. Информация дублировалась несколькими ресурсами.

До этого Аркадий Александрович не проявлял PR-активности
в России, и мне показалось необычным, что он решил приобрести
общественно-политическую газету. Захотелось выяснить подробности.
Сверхсрочных дел не было, и я позволил себе потратить
20 минут на сбор дополнительной информации об издательском
доме, который, как я только что узнал, теперь входил в нашу
группу.

Чем больше я читал, тем сильнее было мое недоумение. Все
заслуживающие внимания источники сходились в том, что этот
актив морально устарел и давно не приносил своим владельцам
ничего, кроме убытков и головной боли.

Зачем шефу понадобился этот «нафталин»?!

Я был озадачен. Но… зазвонили телефоны, засуетились служащие,
стали поступать сводки с биржевых торгов… В Москве
начался очередной рабочий день, и он принес мне куда более актуальные
вопросы и задачи.

В октябре 2005-го я руководил департаментом корпоративных
финансов в инвестиционном банке. Мне было 28 лет,
я увлеченно торговал акциями и в основном общался с людьми
из инвестиционного сектора. Можно сказать, что карьерные перспективы
в сфере финансов полностью поглощали мое внимание.
В частности, я планировал создать собственный инвестиционный
фонд. У меня уже были инвесторы и партнеры, готовые доверить
мне управляющую позицию. Российский рынок рос как на дрожжах,
а сулил еще больше… Словом, будущее рисовалось довольно
ясно, и эта картина мне нравилась.

Семья Гайдамаков владела активами и вела дела во многих
отраслях. Некоторые бизнесы были больше связаны между собой,
другие — в меньшей степени. Таким образом, приобретение «Московских
новостей» могло вообще меня не затронуть, и не удивительно,
что информация об этом практически сразу была вытеснена
из моего сознания более существенными интересами.
Однако через несколько дней мне пришлось об этом вспомнить
при совершенно невероятных обстоятельствах.

Мне позвонил Гайдамак.

Личный звонок шефа сам по себе представлялся значительным
событием. Такое бывало, но не было в порядке вещей. Инвестиционный
консультант не бог весть какая шишка, даже если у него на визитке написано «вице-президент». Но дальше стало
еще интереснее: без всяких предисловий, так, будто речь шла
о чем-то само собой разумеющемся, Аркадий предложил мне возглавить
издательский дом.

Он и прежде удивлял меня некоторыми своими решениями
— уж очень по-разному мы мыслим. Но на этот раз я, честно
говоря, просто растерялся.

Почему он выбрал меня? Никого другого не было под рукой,
а я случайно попался ему на глаза? Ерунда! Так не бывает.
Но что тогда? Ясно было одно — «очевидной» кандидатурой я не был.

Разумеется, он лично знал меня и мою семью. Знал, что мы
владеем некоторыми российскими активами и мне есть что терять.
Это вселяло уверенность, что я поведу дела осторожно, и это
единственный пункт, который можно было бы записать в графу
«плюс». В графу «минус» я записал бы три пункта: молод, ничего
не понимает в медиа и никогда прежде не руководил бизнесом
в России.

Но мой патрон считал иначе. Там, где мне виделись три заурядных минуса, он разглядел один жирный плюс — амбиции. Предложение содержало
небывалый челлендж, и Аркадий предполагал, что я сделаю все,
что только возможно, чтобы не обмануть его доверие.

И он не ошибся: хотя все это никак не вписывалось в мои
планы, я решил рискнуть и принял это странное предложение.
Отчасти из любопытства, но больше потому, что просто
не мог отказаться от шанса проявить себя в совершенно новом
деле.

Это вовсе не значит, что меня привлекла карьера медиаменеджера.
В своем назначении я видел, прежде всего, возможность
проявить лояльность к Аркадию Александровичу, укрепить
свой авторитет и обзавестись новыми связями в ожидании дальнейшего
роста — не в медиа, а в группе Гайдамака.

* * *

Не будет сильным преувеличением, если я скажу, что
7 октября я впервые услышал о «Московских новостях», а уже
19 ноября вышел на работу в качестве генерального директора
этого издательского дома.

Издательский дом — сильно сказано! Всего два издания:
Moscow News и «Московские новости» с неплатежеспособной аудиторией
старше 45 лет. Средний возраст сотрудников — 55 лет. Все
это были хорошие, порядочные люди, наверное, их можно было
даже назвать высококлассными специалистами, и тем не менее
продукт, который они делали, безнадежно устарел.

Должен сказать, что в начале, пока мы не предприняли попытку
реформировать издательство, отношения с сотрудниками
в целом были приятные. Я до сих пор с благодарностью вспоминаю
Ольгу Тимофееву, которая стала моим первым проводником
в этом новом мире. Да и все остальные старались мне помочь,
и газета делалась как бы сама собой. И все же мне приходилось
туго. Особенно первые пару месяцев. На самом деле, до прихода
Виталия Третьякова, я просто присутствовал на планерках
и редколлегиях, пытаясь понять, куда попал. В этом была известная
доля иронии: 28-летний банкир, изучавший бизнес и право
в Соединенных Штатах и ничего не смыслящий в медиа, среди
престарелых титанов советской журналистики.

Передо мной была поставлена задача: сделать влиятельное,

уважаемое издание, лояльное действующему правительству. За
дача выйти на прибыль не ставилась, но мне
самому было интересно, возможно ли это.
И позже я предпринял такую попытку.

В качестве советника я пригласил Егора Альтмана. Годом
ранее он обратился ко мне по рекомендации самых близких мне
людей и просил проконсультировать в вопросе публичного размещения
акций его компании.

Он мне сразу очень понравился. Я проникся его семейственностью,
его талантом администратора и особенно его самостоятельностью
— редко встретишь человека, который построил
серьезный бизнес без поддержки родителей или крупных инвесторов.
Это вызывает большое уважение. Мы стали встречаться
регулярно. Никаких общих дел у нас не было, нам было просто
комфортно друг с другом. Общались семьями, с его женой Кристиной
и моей Соней. И вот теперь пришел мой черед обратиться
к нему за консультацией.

Егор Альтман: (1975 г. р. Предприниматель. Бывший 1-й зам генерального директора управляющей компании «Объединенные медиа». Женат. Отец двух дочерей и сына.)

Эта история началась осенью 2005-го, когда Аркадий Гайдамак
купил «Московские новости» и поставил генеральным директором
Даню Купсина. Даня уже тогда был блестящим администратором,
но в медиа разбирался плоховато. Вернее сказать,
вовсе не разбирался и, естественно, нуждался в консультациях.
Его родители — давние клиенты «Идальго» — рекомендовали ему
обратиться ко мне. Сначала мы с ним попытались привести издательство
в порядок, а убедившись в том, что это невозможно, начали
искать альтернативные варианты. И через полгода, весной
2006-го, сформировали концепцию деловой радиостанции. В наших
руках одновременно оказались все необходимые ресурсы,
и этот выбор стал очевиден.

Однако сама по себе идея делового радио возникла гораздо
раньше. Солопов считает, что она дискутировалась на рынке более
десяти лет и могла окончательно сформироваться сразу после
запуска РБК ТВ в 2003-м, но мне ее впервые озвучил Юра Кацман
весной 2005 года. Насколько я понимаю, в тот момент «Секрет
фирмы» был на вершине успеха и они задумывались о дополнительных
возможностях развития. Зная, что я разбираюсь в радио,
Кацман попросил провести своего рода экспертизу идеи.

Мы поговорили об этом и сошлись во мнении, что деловое радио в дополнение к журналу по менеджменту — логичная и перспективная
комбинация. Однако в тот раз все так и осталось на уровне
разговоров. Для Кацмана этот вопрос не был приоритетным, а поскольку
конкретных предложений от него не последовало, вскоре
об этом забыл и я.

2005 год был переломным для многих в России. Как и Кацман
в «Секрете фирмы», мы с Солоповым в «Идальго» были сосредоточены
на поисках новых возможностей. Мы преуспевали
и стремились найти новые ниши, для того чтобы развить успех.
В России был настоящий потребительский бум. Появилось много разных товаров. Невероятное количество. Одной из самых востребованных
услуг стал нейминг.

Изучая рынок, я наткнулся на чикагское креативное агентство
4 monkey, имеющее безупречную репутацию в этой области. Создатель
и владелец компании оказался… моим однофамильцем. Такого
рода совпадения привлекают меня. Не то чтобы я относился
к ним всерьез, но они придают моим действиям дополнительную
интригу, делают жизнь веселее. Я подумал, что было бы неплохо
стать представителем 4 monkey в России, и стал искать, кто из клиентов
«Идальго» мог бы дать нам необходимые рекомендации.

Нужен был человек, обладающий авторитетом в Штатах. Таким
человеком был Евгений Вениаминович Купсин, крупнейший
производитель «Антигриппина» в России, владелец медицинских
клиник в нескольких американских мегаполисах и наш давний
клиент. Я попросил его написать этому Альтману правильное
письмо.

Описывая свой замысел старшему Купсину, я говорил, что медийный
и рекламный рынок активно развиваются и, вероятно,
в этих отраслях скоро будут IPO, об успехах «Идальго Имидж»,
о том, что наше агентство настолько окрепло, что мы подумываем
сделать его публичной компанией. А также о том, что мы преобразуем
агентство в синдикат, планируем развивать диверсификацию
и, в частности, считаем очень перспективным партнерство
с американскими креативными компаниями. Евгений Вениаминович
обещал написать нужные письма и заодно рекомендовал
поговорить о наших планах со своим сыном Даниилом, молодым
инвестиционным банкиром.

C Даней мы встретились в офисе его мамы Беллы Моисеевны,
которая тоже пользовалась услугами «Идальго Имидж». Поговорили.
Даня дал мне несколько общих советов, но, поскольку моя
идея IPO была достаточно сырой, мы быстро исчерпали деловую
повестку. Еще поговорили. Расставаться не хотелось. Нам было
чрезвычайно комфортно друг с другом, и мы стали встречаться
просто так, по-приятельски.

Москва — город бизнесменов и проституток.
Все мы к этому привыкли, впитали в себя и приняли прагматичный
жесткий стиль. Это нечто вроде делового костюма. Ты
надеваешь его на работу и снимаешь, возвращаясь в родные стены.
Некоторым этот костюм «жмет». Поэтому, когда встречаются персонажа, которых объединяет нечто, выходящее за рамки бизнеса,
они могут получать чистый кайф от общения.

У меня было двое детей (теперь трое) и любимая жена, а Купсин
помешан на семейственности. Он только что женился и планировал
обзавестись детьми. В тот период это волновало его, наверное, больше
всего остального. Так и получилось, что любовь к детям и очень специфическое
отношение к семье объединили нас с Даней. Он человек
традиции, для него очень важна община, которой он служит по мере
сил: вкладывает личные деньги в строительство синагоги, участвует
в общественных делах. Его отношение к близким — жене и детям —
также в большой степени моделируется еврейской традицией. Он
хозяин дома, и все его заботы направлены на то, чтобы дом был благополучен,
а домочадцы счастливы. Я, хотя и не вполне разделяю его
убеждения, к своей семье отношусь схожим образом.

В тот период у нас с Купсиным не было общих бизнес-интересов,
однако я чувствовал, что мы встретились не случайно и, если
когда-нибудь появится проект, где мы могли бы работать вместе,
это будет и интересно, и выгодно.

Пожалуй, такой уровень доверия до этого у меня был только
с Солоповым, но с ним мы работаем вместе уже 17 лет.

Дмитрий Солопов: (1976 г. р. Главный редактор радиостанции «Коммерсант FM». Бывший
главный редактор радиостанции Business FM. Женат, трое детей.)

С чего все началось? Хороший вопрос. Такие проекты не рождаются
вдруг. Невозможно сесть, придумать и сделать нечто выдающееся.
Все это складывается годами из проб и ошибок, встреч
с разными людьми и большого количества наблюдений. Нас
окружает хаос, из которого мы выхватываем нечто и складываем,
складываем… И однажды складывается что-то значительное.
Или не складывается.

Для меня, наверное, все началось со встречи с Егором Альтманом,
потому что именно эта встреча стала началом моей менеджерской
карьеры. До этого я занимался чистой журналистикой.
А познакомила нас с Егором его первая жена, когда еще была
невестой, в 1994 году.

В те стародавние времена я работал корреспондентом на радиостанции
«Эхо Москвы». И как раз мы с Ирой Рысиной, которая
теперь именуется Кирой Альтман, и с еще одной замечательной
ведущей, Люсей Грин, запустили ежедневную программу про ночные
клубы. Вначале мы просто анонсировали клубные события.
Мы понимали, что на этом можно заработать деньги, но не понимали
— как, много об этом думали и говорили.

Однажды приходит румяная Ира и рассказывает, что за ней
ухаживает некий молодой человек. Слово за слово, выясняется,
что человека зовут Егором, занимается он рекламой и у него есть
свое агентство. Я ей говорю: «Это же именно то, что нам надо! Давай,
приводи молодого человека знакомиться с коллективом».

Приехал Егор в зеленом пиджаке (на малиновый он тогда
еще не заработал), в белых слаксах, с «мафоном» в руках — тогда
в автомобилях были такие магнитофоны с большой ручкой, которые
можно было за эту ручку вытаскивать из гнезда и носить с собой.

— Здравствуйте, я Егор.

Мы здороваемся, я только открываю рот, чтобы о нашей программе
рассказать, а Егор как-то странно смотрит в окно, бледнеет,
говорит: «Ой, я сейчас вернусь» — и пулей вылетает из офиса.

Что произошло?

Егор тогда ездил на автомобиле «Таврия» — такой двухдверной,
типа «восьмерки-жигулей». Он поставил машину перед нашим
офисом, но у него что-то случилось с ручником, машина покатилась
и въехала в какой-то дорогой автомобиль, выезжавший
со Старого Арбата на Новый. Понятно, что в 1994-м слова «страховка» в России никто еще не слышал. Мир был много проще,
чем теперь, так что у Егора был повод побледнеть…

Однако, сколь бы драматичными ни были обстоятельства нашего
знакомства, сотрудничать мы начали вполне благополучно.
Вот с того самого дня не менее 60 % времени своей жизни мы
с Егором проводим вместе.

Надо сказать, что «дружба взасос» у нас возникла не сразу, а сначала
был вполне конкретный коммерческий интерес. Егор подтянул
клиентов. Была одна программа, потом две (к этому времени я выкупил
долю в «Идальго» и мы с Егором стали партнерами), потом
три, потом мы сделали всю коммерческую сетку вещания «Эха». Все
эти бесконечные программы об автомобилях, сады-огороды, недвижимость,
развлечения, одежда — почти все это было сделано нами,
вдвоем. В конце 1990-х «Идальго Имидж» приносило «Эху» больше
20% выручки.

Сначала мы просто придумывали программы и продавали
рекламу в них, потом сделали студию и стали писать собственные
программы со встроенным рекламным блоком — брали
эфирное время с дисконтом и делали свои программы на четырех
станциях: «Эхо Москвы», «Серебряный дождь», «Дважды два»
и «Престиж». На каждой станции минимум две передачи. Соответственно,
восемь ежедневных информационных передач, четыре
часа собственного эфирного времени.

Можно сказать, что наш продакшн функционировал как
микрорадиостанция. Мы, совершенно естественно,
стали задумываться о том, что было бы неплохо
сделать собственное радио. Но подходящего
случая долго не представлялось.

Все это меня так увлекало, что в какой-то момент я решил вовсе
уйти из журналистики в рекламный бизнес. В 1996-м я перебрался
из «Эха» в «Коммерсантъ», проработал там два года, после
чего окончательно переквалифицировался в менеджеры.

В связке с Егором мы делали много интересных вещей,
как правило на стыке содержания и коммерции, как все эти радиопрограммы
для «Эха», наполненные продакт плейсментом, или, например,
журнал «Ъ-Weekend», созданный нами в «Коммерсанте».
Можно сказать, в этом состоит одно из наших конкурентных преимуществ:
мы находим синергию там, где принято видеть противоречия.

Может быть, поэтому, параллельно с управлением агентством,
мы с Егором всегда где-нибудь работали: у клиентов или в медиа,
которые обслуживали. В этом не было какого-то специального
тактического расчета — каждый раз решения принимались ситуативно:
мы просто не упускали представлявшиеся возможности.
Однако такая — в некотором смысле «инсайдерская» — позиция
приносила нашему агентству дополнительные очки и возможности
для маневра и со временем стала важной частью бизнес-модели
«Идальго», хотя выбрана она была интуитивно.

Когда осенью 2005 года мы оба получили приглашения консультировать
медиапроекты, для нас это была стандартная ситуация
и ничего экстраординарного мы не ожидали. Купсин позвал
Егора помочь ему в «Московских новостях», а Миша Эйдельман
попросил меня создать коммерческую службу для новых станций
«Сити FM» и «Релакс FM», которые запускал Газпром. Для нас
обоих это были просто очередные проекты, и никто из нас
не предполагал, что это выльется в нечто настолько серьезное.

Егор Альтман:

Поразительно, насколько важную роль в жизни играют
случайности. И как мало, в сущности, мы можем рассчитать
или предвидеть заранее.

Из затеи стать представителем чикагского
4 monkey ничего не получилось. Мой американский однофамилец,
которому я так старательно готовил письма, попросту на них
не ответил. Но это ничуть не помешало нам стать одним из ведущих
игроков на московском рынке нейминга. К слову, оба названия —
и Business FM, и «Сити FM» — были предложены именно «Идальго»,
и как показало время, это был наилучший выбор для обоих брендов.

Я встретился с Даней Купсиным, чтобы обсудить возможности
вывода компании на IPO, и из этого тоже (пока, во всяком
случае) ничего не вышло. Зато мы с Даней подружились, и через
полгода он пригласил меня в «Московские новости».

Осенью 2005-го мы оба, Солопов и я, получили приглашения
консультировать медиапроекты: Дима — «Газпром-Медиа»
со всем его пафосом и престижем, я — умирающие «Московские
новости». Однако именно в «Московских новостях» началась
история Business FM, в то время как «Сити FM» — проект с неизмеримо
большим рыночным потенциалом и пафосным владельцем
— так и не реализовал представившиеся возможности.

С другой стороны, именно в Газпроме Солопов получил доступ
к информации, без которой наш общий успех был бы попросту
невозможен.

Но сначала были «Московские новости».

Юлия Аводзорд. Шоу-мейкер. Сделай праздник для всех!

  • Издательство «Комильфо», 2012 г.
  • Книга представляет собою оригинальное методическое пособие для профессиональных шоу-мейкеров. Его задача — помочь в организации частного и корпоративного торжества. В книге подробно освещены вопросы создания имиджа ведущего, режиссуры, построения сценария свадьбы, дня рождения, «пижамной вечеринки», новогоднего шоу, презентации, детских мероприятий, в том числе образовательного характера и т. д.

День рождения

В семь лет день рождения хочется проводить еженедельно,
а в пятьдесят семь — не каждый год. Но, безусловно,
весёлое торжество понравится в любом возрасте.
Схема организации праздника подобна той, что изложена
в предыдущем разделе. Однако следует учесть особенность
этого формата шоу — зависимость игротехник от
возраста именинника. Если готовится день рождения для
годовалого малыша, то, скорее всего, это будет взрослый
праздник, а если малышу исполнилось хотя бы четыре
года, то все игры должны быть рассчитаны на четырёхлетнего
виновника торжества.

Что интересно малышам? Большие яркие предметы, подарки,
загадки, сюрпризы. Значит, при подготовке праздника
мы должны их учесть:

  1. Большие яркие предметы — это могут быть воздушные
    шары, подвижные игры с мячами, танцы в карнавальных
    костюмах, герои сказок, грим.

  2. Подарки — каждый юный участник торжества должен
    получить подарок. Всенепременное условие — подарки на
    этом дне рождения достаются не только имениннику, иначе
    малыши расстроятся. Подобное поведение обусловлено
    психофизиологическими особенностями возраста. Провели
    конкурс — вручили сувенир.

  3. Загадки — здесь подойдут простые сказочные,
    фольклорные зарифмованные строчки. Возможно использование
    в форме загадок игры — предположения
    («Что будет, если…») или поручения (сделай то-то, что
    получилось?).

  4. Сюрпризы — все дети с удовольствием отправятся в
    «игру по станциям». Например, на поиски спрятанных «сокровищ» принцессы Горошинки. На каждой станции их
    ждёт волшебный вопрос и, конечно, сокровище.

Один из важных моментов праздника — торт и задувание
свечей. Важно: в этот день все могут пачкаться, даже
тортом (конечно, этот вопрос надо обсудить с родителями
именинника).

Именинник растёт, а вместе с ним изменяются конкурсы,
усложняется и расширяется программа. Появляется
«взрослый» оттенок: поздравительные тосты (разумеется,
в ход идёт детское шампанское), перерывы на «поболтать
и перекусить». К выше заявленным розыгрышам добавляются
викторины и сюжетно-ролевые игры (например,
разыграть по ролям сказку «Теремок»). Виды игр остаются
те же, но наполнение их меняется в соответствии с
возрастом и увлечениями участников. Следует сказать о
продолжительности мероприятий: малыши до 5 лет включительно
обычно празднуют в среднем шестьдесят минут,
то есть один час. Ребята постарше уже могут задержаться
на пару часов, особенно если перед игровой программой
планируется кинопоказ какого-нибудь мультфильма.

Малыш превратился в подростка и вовсе не желает
костюмированных дней рождения. Вполне возможно, он
оценит разрешение родителей на поход в кинотеатр, клуб
или ресторан. Интересная особенность: дети не могут организовать
самостоятельно праздник и очень любят затейников.
Молодёжь думает, что всё умеет сама лучше любого
ведущего. А взрослые именинники рады отдать бремя
праздничного правления, хотя действительно многое знают
и умеют.

Как проходит день рождения мам, пап, бабушек, дедушек
и других родственников?

  1. Готовим список гостей.
  2. Высылаем приглашения (либо устно приглашаем).
    Важно: накануне торжества уточнить явку гостей.
  3. Выбираем место проведения праздника
  4. Именинник утверждает меню.
  5. Готовим сценарий (учитывая пожелания именинника).
  6. Подбираем инструментарий: музыкальная установка,
    микрофон, проектор…
  7. Фотограф (кто им будет?).
  8. Оператор (кто им будет?).

Интересные моменты сценария

Каждый ведущий знает порядок произнесения тостов:

  1. тост от ведущего;
  2. тост от жены (мужа…);
  3. тост от родителей (либо за родителей);
  4. тосты гостей.

Произнося слова «Дорогие гости» или «Товарищи, в
этот славный день…» либо что-то похожее, необходимо
быть уверенным в том, что данные, абсолютно литературные
русские выражения будут адекватно восприняты.
Для этого лучше заранее выяснить политические
взгляды, нравственные аспекты и вероисповедание заказчика.

Не принято произносить тосты типа: «Ты прожил замечательную,
долгую жизнь». Зато имениннику «за шестьдесят» интересно будет услышать фамилии долгожителей.
А если ведущий добавит: «Нам предстоит встретиться в
этом ресторане на столетнем юбилее. Пожалуйста, закажите
снова эту рыбу!» — поверьте, настроение за столом
поднимется на -дцать градусов.

На всякий случай приведу фамилии некоторых долгожителей:

Кайдановский, Наум Львович — российский и советский
астроном, 103 года.

Токарев, Фёдор Васильевич — советский конструктор
стрелкового оружия, 97 лет.

Уилер, Джон Арчибальд — американский физик-теоретик,
96 лет.

Гинзбург, Виталий Лазаревич — советский и российский
учёный, лауреат Нобелевской премии по физике, 93
года.

Эйфель, Гюстав — французский инженер, конструктор
Эйфелевой башни, 91 год.

Старостин, Николай Петрович — советский футболист
и тренер, основатель московского «Спартака», 94 года.

Лакост, Рене — французский теннисист, семикратный
победитель турниров Большого шлема, бизнесмен, основатель
марки одежды Lacoste, 92 года.

Рокфеллер, Джон Дэвисон — американский предприниматель,
филантроп, первый «долларовый» миллиардер
в истории человечества, 97 лет.

Сваровски, Даниель — основатель австрийской хрустальной
империи Swarovski, 93 года.

Морозов, Савва Васильевич — российский предприниматель
и меценат, основатель династии Морозовых, 92
года.

Гудзь, Борис Игнатьевич — советский разведчик, 104
года.

Мукасей, Михаил Исаакович — советский разведчикнелегал
в США и странах Западной Европы, 101 год.

Громушкин, Павел Георгиевич — советский разведчик,
художник, 94 года.

Патон, Борис Евгеньевич — учёный в области металлургии
и технологии металлов, президент Академии наук
Украины, Герой Украины, 92 года.

Ныне живущие долгожители:

Бесс Купер — 115 лет (США)

Тиёну Хасэгава — 114 лет (Япония)

Дина Мафредини — 114 лет (США)

Дзироэмон Кемура — 114 лет (Япония)

В городе Карачаевске открыли клуб «Общество столетних
юбиляров», потому как всем его членам за 100 лет.

В процессе организации праздника желательно выяснить
особые таланты именинника. Возможно, это будет
цыганочка с выходом или игра на аккордеоне. День рождения
— прекрасный повод насладиться дарованиями
юбиляра.

10 советов по противодействию «черному пиару в Интернете»

Отрывок из книги Романа Масленникова «101 совет по PR»

О книге Романа Масленникова «101 совет по PR»

Находите в режиме реального времени негативные или ложные высказывания о Вас с помощью сервисов «Яндекс.Лента» или «Google Reader». Иногда достаточно просто обнаружить себя — быстро ответить автору, чтобы пресечь дальнейшее развитие.

Не платите за удаление информации с компроматных сайтов. Это их бизнес, не финансируйте его.

Не добавляйте «позитивных отзывов» на страничку с негативом. Это будет способствовать повышению популярности данного веб-ресурса, а значит — он будет на виду.

Создайте несколько официальных сайтов, связанных с Вашим товаром, услугами, топ-менеджерами. Ваша задача — с помощью SEO-технологий сделать так, чтобы по запросу в поисковой системе данные ресурсы оказались в топе выдачи поисковиков по запросу «название Вашей организации».

Управляйте позитивом, делайте так — чтобы его было больше, и он был «в топе», то есть в повестке дня по запросу — «название Вашей организации».

Для того, чтобы «негатив» был не на виду, ушел вниз — создайте не меньше 10 (по числу позиций поисковиков выдачи большинству пользователей) веб-страниц и продвигайте их «наверх» с помощью SEO-технологий. В наиболее простых в использовании SEO-сервисах: «Sape», «Миралинкс», «Сеопульт», — можно попробовать разобраться и самому.

Найдите положительные Интернет-публикации и держите их на глазах у большинства пользователей не только SEO-методами, но и с помощью контекстной рекламы (Яндекс.Директ, Ad Words, Бегун).

Создавайте позитивные странички с уникальным текстовым, графическим, аудио- и видео- содержанием на бесплатных и платных веб-ресурсах с управляемым контентом («Википедия», «Школа жизни», «Мой компас» и др.).

Правильно ведите поиск новых сотрудников (employment branding). Размещая вакансии на популярных «работных» сайтах, позаботьтесь о хорошем уникальном тексте в разделе «О компании». Уникальные тексты — основа SEO-методики.

Изучите выдачу поисковиков на Вашу организацию по запросу «отзывы» и определите, устраивает ли Вас результат. То же самое с именем торговой марки проделайте в рубриках: «новости», «блоги», «картинки» (фото) и «видео».

Не пытайтесь договориться с поисковиками — «убрать негативную (ложную, клеветническую информацию). Официально это сделать невозможно: поисковики — не СМИ. Но — и не прекращайте этого делать.

Купить книгу на сайте издательства

Мифы о высокой эффективности

Вступление к книге Джона Элиота «Сверхдостижения: Работая меньше, добивайтесь большего»

О книге Джона Элиота «Сверхдостижения: Работая меньше, добивайтесь большего»

Подумайте, кто ваши кумиры? Чья жизнь для вас — эталон
успеха? Чьи достижения вызывают у вас восхищение, даже
зависть в том смысле, что вы и сами мечтаете добиться того же?
Должно быть, вы не раз ломали голову, в чем секрет этих счастливчиков.
Неужели им известно нечто такое, чего не знаете вы?
Догадывался ли Билл Гейтс, когда еще мальчишкой чисто из любопытства
что-то там химичил с компьютерными программами,
что это его хобби вырастет в гигантский бизнес и впишет его имя
в рейтинг самых богатых людей мира? И почему Майкл Делл,
бросая университет, так свято верил, что его крохотная фирма,
созданная, как говорится, на коленке, в один прекрасный день заткнет
за пояс IBM? А ведь спустя 15 лет его Dell Computer действительно
стала ведущим продавцом РС в мире. А бесстрашная Карли
Фиорина, первая женщина, вставшая к рулю компании из списка
Fortune 20 и решившаяся на грандиозное слияние Hewlett-Packard
с Compaq, когда все вокруг были уверены в провале сделки? Ведь
она посрамила скептиков, и теперь супергигант HP не только жив
и здравствует, но и энергично теснит Dell. Еще пример — Тайгер
Вудс, ставший профессиональным гольфистом только в 21 год,
а к 29 годам уже трижды выигравший «Мастерс» и победивший
в 40 турнирах. Это ли не примеры грандиозных достижений?

Интересно, сделали бы вы блестящую карьеру, обладай вы
той же несгибаемостью духа, что Тайгер Вудс, бульдожьей хваткой
мадам Фиорины, потрясающей самоуверенностью Делла?
Или талантом Гейтса капитализовать свое юношеское хобби?
Ну хорошо, оставим в покое небожителей и вернемся на землю.
В вашем кругу наверняка есть люди, которые не перестают восхищать вас, не правда ли? Они берутся за любое дело и шутя добиваются
успеха, как будто не прилагая особых усилий.

Эта книга поможет вам стать одним из них и вписать свою
строку в летопись великих достижений.

Между тем далеко не все знаменитости гениальны от рождения.
Их пример показывает, чего могли бы добиться и мы, каждый
из нас. Даже великие компьютерные гении Билл Гейтс и Майкл
Делл первыми признают, что многие их подчиненные разбираются
в компьютерах намного лучше их самих. И пусть Карли Фиорина
руководит одной из крупнейших ИТ-компаний мира, она не скрывает,
что интернет-технологии — не самое сильное ее место, хотя
она, безусловно, талантлива как руководитель. Да и Тайгер Вудс
с легкостью признает, что в Америке полно юниоров-гольфистов,
превосходящих его талантами по части свинга. Спору нет, природная
одаренность, как и везение, здорово облегчают жизнь, однако
вовсе не на них построено большинство блестящих карьер. И поверьте,
у вас с суперзвездами куда больше общего, чем могло бы
показаться.

Правда, за исключением одной малости: они мыслят иначе.
В критический момент, когда от их действий зависит исход дела,
когда на них обращены все взоры, они входят в особое ментальное
состояние и их мозг функционирует иначе, чем у простых смертных.
Это и есть то главное, что превращает заурядную личность
в великого исполнителя. Зря вы думаете, что «сверхдостижения» — удел великих. Знайте, что они по плечу каждому, кто умеет
мыслить так, как это делают выдающиеся профессионалы. В том,
чтобы научить вас этому, я и вижу свою задачу.

Мои рекомендации строятся не на интуитивных догадках; они
основаны на научных исследованиях и уже помогли в профессиональной
и личной жизни сотням людей, которых я консультировал
за последние десять лет. Уверен, помогут они и вам.

Способности к сверхдостижениям надо учиться. Я не чародей
и не могу мановением руки превратить вас в суперзвезду вроде
Билла Гейтса или Тайгера Вудса. Не существует метода, который
моментально переключит ваш мозг в режим сверхдостижений.
Скажу без обиняков: расхожие методики постановки целей только
препятствуют высокой эффективности, как и всевозможные рецепты
того, что психологи именуют «пиковой результативностью», растиражированные многочисленными книгами, аудио- и видеопособиями,
так популярными в наше время. Я объясню, почему
не следует забивать голову всей этой ерундой, раскрою истинные
причины сверхдостижений и научу вас — причем без всяких
там психологических фокусов-покусов — превосходить ожидания
в том, что вы делаете, или по крайней мере зарекомендовать себя
крепким профессионалом.

Есть в спорте такие понятия, как «правильный психологический
настрой» и «воля к победе». Заинтересовавшись ими лет 20
назад, клиническая психология разработала целый набор всевозможных
методик «стресс-менеджмента», «постановки целей», «визуализации
» и «аутотренинга». Сначала они нашли спрос в спорте,
и каждый клуб поспешил обзавестись штатным психологом, чтобы
помогать спортсменам правильно настраиваться на рекорды.
А вскоре инициативу подхватил и бизнес — недаром деловой
язык изобилует метафорами из области спорта. Застрельщиками
стали компании из списка Fortune 500 — их топ-менеджеры, многие
в прошлом мастера студенческого спорта, пожелали освоить
«психологические приемы» выдающихся спортсменов. Следом
появились масса книг на данную тему, а также всяческие гуру,
которые обещали научить любого премудростям «психологического
настроя чемпионов». В Америке такие книги расходились
гигантскими тиражами, и наверняка кто-то из вас тоже почтил
их своим вниманием. Но тогда где же тысячи и миллионы сверхуспешных
американцев? Разве они не внимали мастерам коучинга,
разве не следовали их хваленым рекомендациям, которые,
на мой взгляд, не что иное, как мифы о высокой эффективности?
Позволю себе вкратце напомнить их и заодно поясню, почему
это всего лишь мифы. Итак, патентованные рецепты высокой
эффективности рекомендуют:

  • усердно работать головой;
  • расслабиться;
  • знать пределы своих возможностей;
  • намечать себе цели;
  • вкалывать до седьмого пота;
  • не складывать все яйца в одну корзину;
  • не позволять себе излишней самонадеянности;
  • развивать навыки командного игрока;
  • учиться на своих ошибках;
  • минимизировать риски.

Каждой из этих разумных, логичных и практичных рекомендаций
я без колебаний присуждаю оценку «полный бред» хотя бы потому, что великим людям такой образ мышления не свойствен.
Этот рецепт самосовершенствования низведет вас до уровня безнадежной
посредственности. Впрочем, если вас устраивает такая
репутация, не морочьте себе голову этой книгой.

Она предназначена тем, кто жаждет раскрыть свой потенциал,
и им я настоятельно советую наплевать на осмотрительность
и призывы «к трезвому реализму». Трезвые реалисты не способны
на сверхдостижения, они слишком осторожны и действуют только
наверняка. Зато великим нет дела до осмотрительности, они
упорно идут к своей мечте — вызывающе дерзкой, масштабной,
умопомрачительно высокой, отдаваясь ей всем сердцем и всеми
помыслами до тех пор, пока она не становится достижимой.
Хотите встать с ними в один ряд? Тогда слушайте, и со вниманием.

  • Усердно работать головой — полная глупость. Когда игра
    идет по-крупному, подлинный мастер уподобляется великому
    бейсболисту Йоги Берра. Десятикратный победитель
    «Уорлд Сириз», чье имя украшает Зал славы бейсбола, вообще
    ни о чем не думал, когда шел к своим победам.
  • Лучшие не расслабляются, они максимально напитываются
    стрессом, словно опьяняются им. Классические
    методики дыхания и релаксации только препятствуют рекордам.
    Для профессионала высокого уровня стресс — источник
    энергии и мощи.
  • Нет никаких границ возможностей. Если хотите узнать,
    на что действительно способны, не стоит заранее ставить
    себе границ, а уж об осмотрительности точно нужно забыть.
  • Постановка целей придумана для лентяев. Жизнь показывает,
    что это и есть главное препятствие для устойчивой
    непоколебимой мотивации и для достижения выдающихся
    результатов.
  • Значение упорного труда сильно преувеличено. Суперзвезда
    нутром чует, когда вкалывать до седьмого пота,
    чтобы отточить свое мастерство, а когда — забавляться
    им, словно это не работа, а игра. Чрезмерная практика
    чаще плодит гипермотивированных двоечников, нежели
    отличников.
  • Вот и нет, все яйца как раз и должны быть в одной корзине.
    Небывалые достижения рождаются только из абсолютной
    самозабвенной преданности одной идее. Вам не стать
    суперзвездой, если у вас в душе остается место для иных
    интересов.
  • Миром правят наглые сукины сыны. Для тех, кто нацелился
    на сверхдостижения, самоуверенность никогда не будет
    лишней. Лучшие в своем деле нередко поражают остальных
    безмерным апломбом, но ведь он-то и привел их на вершину.
  • Работая на коллектив, вы добьетесь разве что благодарности
    в приказе, но руководящего кресла — никогда.
    Стремление к исключительности уже по определению ставит
    вас вне коллектива. Когда молодой сотрудник позволяет
    себе иметь собственное мнение, о нем говорят «молодой,
    да ранний» и пишут в характеристике «не способен работать
    в команде». Будьте уверены, такой пробьется. Непревзойденные
    мастера своего дела и сами мыслят неординарно,
    и коллег этому учат.
  • Выдающиеся личности не склонны к рефлексиям. Долгая
    память на свои промахи и короткая — на свои успехи
    как ничто другое порождает страх провала. Лучшие из лучших
    вдохновляются своими успехами и не имеют привычки
    выискивать в себе недостатки.
  • Это зануды дотошно просчитывают риски на пути к награде,
    а для личностей выдающихся сам риск уже служит
    наградой. Неведомые опасности только подстегивают их,
    делая цель еще желаннее, а путь к ней — еще увлекательнее.
    Отсюда и их сверхдостижения.

Возможно, мои «антирекомендации» вас шокировали или пришлись
не по вкусу. Но в том-то и дело, что выдающиеся личности
стали таковыми не благодаря, а вопреки здравому смыслу. Не видать
бы им славы и успеха, если бы они стремились быть «как все»
и начитались популярных книжек по самосовершенствованию.

Можно ли вообразить, чтобы Мохаммед Али, Уоррен Баффетт
или Джордж Сорос послушно записывали в блокнотик откровения
Тони Роббинса, как «разбудить в себе гиганта»?

Великие личности со свойственными им причудами не очень-то
вписываются в рамки традиционной психологии. Во всяком случае,
она затрудняется внятно объяснить феномен их пот рясающего
успеха. Главный упор современная психология делает на выявлении
и устранении отклонений от «нормальности», базирующейся
на понятии психического здоровья с точки зрения медицины.
Все, в чем она видит патологию, объявляется «психологическими
проблемами», подлежащими корректировке. С таких же позиций
рассматривается и эффективность личности. Проще говоря,
психология нацелена на то, чтобы подстричь всех под одну
гребенку с помощью универсальных традиционных методик.
Но позвольте, не потому ли мы называем суперзвезд личностями
выдающимися, что они явно выделяются из общей массы? На протяжении
всей своей карьеры они сознательно игнорируют общепринятый
здравый смысл и вечно идут «против течения». А значит,
традиционные обкатанные психологические методики своими
попытками искоренить «аномальность» скорее вредят, нежели
способствуют высокой эффективности в профессии и в жизни.

Я же поведу вас в верном направлении, помогу полностью раскрыть
свои таланты и успешно действовать в критических условиях.
Пусть моя книга служит вам не «одним из», а единственным советчиком
в этом деле. Назовите это чрезмерной самоуверенностью,
но большой опыт консалтинга в области сверхдостижений убеждает
меня, что для этого требуются не столько психо техники и упражнения
по аутотренингу, сколько особое состояние ума, с которым,
как сочтут многие, впору освидетельствоваться у психиатра.

Признаться, сам я пришел к пониманию вреда распространенных
психометодик не сразу и в студенчестве, серьезно занимаясь
бейсболом и регби, старался неукоснительно следовать
им — без всякого результата. Еще на старших курсах Дартмута
я начал изучать феномен сверхдостижений, а потом продолжил
исследования в Университете штата Вирджиния под руководством
д-ра Боба Ротеллы, одного из немногих спортивных психологов,
чьи идеи откровенно противоречат здравому смыслу. Ротелла исходил
из интуитивного понимания, что выдающиеся спортивные
достижения подвластны тем, кто в условиях высокого нервного
напряжения умеет полностью довериться себе и сконцентрироваться
на насущной задаче. Он с успехом учил профессиональных
гольфистов «доверять своему свингу», считая, что именно эта
способность сделает их чемпионами.

Тогда, в начале 1990-х, в среде психологов заговорили о так
называемом потоке — ментальном состоянии, в котором человек
настолько включен в то, что делает, что утрачивает ощущение
времени и пространства. Эта концепция, поразительно созвучная
идеям Ротеллы и моим собственным исследованиям, заставила
меня подробно изучить ее прикладное значение для сверхдостижений.
Я пришел к выводу, что «потоковое состояние» как нельзя
лучше соответствует ощущениям выдающихся личностей, когда
они занимаются своим делом в стрессовых условиях.

Чем дальше я продвигался в своих исследованиях, чем больше
консультировал талантливых профессионалов, тем больше убеждался,
что всем им свойственно входить в состояние «потока»,
когда на кону высокие ставки, а распространенные методики
психокоррекции только мешают. Выяснялись и факты почти
анекдотические. Так, знаменитые профессионалы, от природы
способные блистательно проявлять себя в критических ситуациях,
под любыми предлогами уклонялись от консультаций психологов
по проблемам высших достижений, а если и пробовали следовать
их рекомендациям, то всякий раз результаты не улучшались,
а ухудшались. Чтобы повысить личную эффективность, явно
требуется нечто иное, а именно — способность мыслить экстраординарно.

Это и понятно: когда речь идет об особом состоянии ума,
нет и не может быть универсальных рекомендаций, поскольку
умственные способности и тип мышления — вещи сугубо индивидуальные.
Поэтому еще раз хочу подчеркнуть, что обучу вас
тому, как вам научить свой мозг переключаться из обычного режима
в экстраординарный. И еще: никто не сделает этого за вас,
и даже прочитав тысячу книг по «самосовершенствованию», вы
не продвинетесь ни на шаг, если не будете практиковать переход
в ментальное состояние, присущее выдающимся профессионалам.
Поэтому я рассказываю, как работают мозги у лучших
из лучших. Чтобы встать с ними в один ряд, нужны страстная увлеченность своим делом и безоглядная вера в себя, а остальное,
повторяю, вопрос практики. Мое дело — предложить модель
для достижения высоких результатов и идеи, которые помогут
вам адаптировать ее под себя и перезапустить свое мышление
в новом режиме.

Мой метод основан на двух данностях психологии человека:

  • мышление — это привычка, которая, подобно другим привычкам,
    поддается изменению, для чего нужны всего лишь
    воля и тренировки;
  • каждый человек от природы обладает способностью мыслить
    экстраординарно; чтобы активизировать ее, достаточно
    внутренне решиться и не бояться прослыть «ненормальным» в глазах окружающих — но только до тех пор,
    пока они не убедятся, что в критических ситуациях вам
    нет равных.

В первой части книги я показываю, как ведут себя в критических
ситуациях великие профессионалы, как они мыслят,
как справляются с колоссальным грузом ответственности и почему
это не мешает им показывать выдающиеся результаты.
Я подробно остановлюсь на базовых биохимических процессах
в центральной нервной системе — не для того, чтобы поразить
вас своими знаниями, а, напротив, чтобы воодушевить, ведь это
доказывает, что на сверхдостижения способен каждый. Вы поймете,
как организм реагирует на стрессы, и научитесь черпать в них
энергию для великих свершений.

Во второй части описаны приемы, которые помогут вам переключаться
в ментальное состояние, открывающее путь к сверхдостижениям,
а главное, практиковать его; выработать устойчивый
навык абсолютной концентрации на насущной задаче,
которая свойственна лучшим из лучших; научиться безоговорочно
доверяться себе в трудных ситуациях, использовать свои профессиональные
умения и опыт и действовать так легко, свободно
и радостно, что в вас будут видеть не просто хорошего работника,
а настоящего мастера своего дела.

Итак, читайте, вникайте, берите на карандаш все то, что более
всего подходит лично вам, учитесь доверять себе, и тогда сверхдостижения,
о которых вы пока только мечтаете, станут явью.

Купить книгу на сайте издательства

Неосознанный выбор: парадокс Коби Брайанта

Вступление к книге Гарри Беквита «Без раздумий»

О книге Гарри Беквита «Без раздумий»

В феврале 2009 года журнал Sports Illustrated обратился
к игрокам Национальной баскетбольной ассоциации с вопросом,
на который заранее знал ответ: «Когда исход игры
зависит от одного-единственного мяча, кому бы вы отдали
решающий бросок?»

Для любого баскетбольного болельщика было очевидно: конечно,
Коби Брайанту — доблестному ветерану и звездному атакующему
защитнику прославленной команды «Лос-Анджелес
лейкерс». Однако попадание получилось не стопроцентным:
среди игроков Брайанта выбрали лишь 76 человек из 100. Второе
место поделили Чонси Биллапс из «Денвер наггетс», Пол
Пирс из «Бостон селтикс» и Леброн Джеймс из «Кливленд кавальерс» — каждому из них досталось по 3% голосов.

Болельщики, равно как и коллеги Брайанта по НБА, из года
в год смотрят по спортивному каналу нарезку из матчей и раз
за разом наблюдают, как Брайант забрасывает в корзину победные
мячи. В «провальный», как говорят болельщики, момент
по каменному лицу Брайанта сразу видно, что на его пути
лучше не становиться. Неудивительно, что и болельщики,
и игроки говорят о нем: «Коби — настоящий мужик!»

Поэтому в результате опроса никто не сомневался. Коби
получил в 25 раз больше голосов, чем каждый из разделивших
второе место. Загвоздка лишь в том, что выбор оказался
в корне неверным.

Подтверждение можно найти на сайте http://82games.com,
где c сезона 2003–2004 годов отслеживаются все решающие
броски. Согласно нехитрым подсчетам, в период с сезона 2003—
2004 до проведения опроса Sports Illustrated Брайант забросил
14 решающих мячей. Цифра довольно внушительная — более
двух бросков за сезон, однако не рекордная. Есть еще трое,
которым удалось забросить и больше, — например, Джеймсу,
который выдал 17.

Однако ошибка выбора не в том, что на счету Коби не так
уж много мячей. Забросить-то он их забросил. Но, как выяснилось,
промахивается он куда виртуознее, чем забрасывает.
На его счету 42 промаха, а это 75% всех его решающих бросков!

Для наглядности сравните результативность бросков
Брайанта с результативностью Кармело Энтони — форварда-невелички
ростом 2 метра из «Денвер наггетс». Коби Брайант
в переломные моменты выглядит как зверь. А Энтони как зверь
играет. В сезоне 2008–2009 у него было 56,5% попаданий, сделанных
в решающие моменты — в последние пять минут матча
или в дополнительное время, когда перевес составляет не более
пяти очков, — а у Брайанта лишь 45,7%.

По трехочковым у Энтони результативность еще выше — 58,5%
против 40% у Брайанта. А как у Энтони обстоят дела с попаданиями
на последних 24 секундах? Кармело и тут делает Брайанта
одной левой: у него 48,1%, а у Коби почти в два раза меньше — 25%.

Вопреки всем сложившимся у игроков НБА представлениям,
Коби Брайант на деле далек от того кудесника, каким он выглядит
на экране. По результативности в решающие моменты
он уступает даже среднему игроку: показатели в НБА для решающих
мячей составляют в среднем 29,8%. Если бы он дотягивал
хотя бы до среднего уровня, на счету «Лейкерс» были бы две дополнительные
победы. А обладай Коби точностью попаданий
Энтони в решающие минуты, он принес бы «Лейкерс» целых
23 дополнительные победы — около трех в год.

Получается, что в результате опроса игроки сделали наихудший
выбор? На момент опроса несколько игроков НБА уже
совершили как минимум половину решающих бросков за сезон,
а Трэвис Аутло из «Портленд трейл блейзерс» — целых
шесть из семи.

Интересно, можно ли было ошибиться в выборе еще сильнее?

Да, можно.

Можно было выбрать игрока, у которого на 37 решающих
бросков приходится лишь шесть попаданий. Жалкие 16,2%,
худший результат в лиге. Он уж точно последний из баскетболистов
НБА, кому доверили бы вытягивать игру. Не выбирайте
его ни в коем случае, ни за что и никогда. Отдайте мяч кому-нибудь
другому. Если некому — попытайтесь забросить сами.

Кто же этот неудачник? Оказывается, Чонси Биллапс — тот
самый, что идет в опросе вторым после Коби Брайанта.

Как же вышло, что баскетболисты НБА, играющие от зари
до зари, проводящие по 82 регулярные встречи в сезон и плюс
к этому плей-оффы, несмотря на весь свой гигантский опыт,
так позорно ошиблись в выборе? Ответ очевиден. Игроки —
такие же люди, как мы с вами.

Мы легко усваиваем механизмы быстрого принятия решений
— психологи называют их эвристикой. Усваиваем и используем
по необходимости, ведь нам некогда раздумывать
над каждым случаем. А одним из самых распространенных
механизмов является стереотипность мышления: чем старше,
тем умнее; бухгалтеры — хорошие аналитики; крупные животные
неповоротливы… Игроки НБА пошли проторенным путем:
они отвечали не задумываясь.

Давайте разберемся, как именно это происходит.

Вспомним еще раз характеристику, данную Брайанту в самом
начале: доблестный ветеран и звездный атакующий защитник
из прославленной команды «Лос-Анджелес лейкерс». Годы
оглушительного успеха (по числу выигранных чемпионатов
НБА их опережает только «Бостон селтикс»), выигрышное положение
на втором по величие секторе рынка СМИ — понятно,
что «Лейкерс» мелькает на телеэкранах куда чаще, чем любая
другая команда. Телепродюсеры прекрасно понимают,
что ни у Кармело Энтони в Денвере, ни у Аутло в Портленде
не наберется достаточной зрительской аудитории, поэтому нет
смысла отдавать им эфирное время. Другое дело — Нью-Йорк,
Чикаго и Лос-Анджелес. Поэтому на одно появление по федеральному
каналу «Наггетс», где играет Энтони, приходится
пять появлений «Лейкерс», где играет Брайант.

В результате Брайант оказывается самым примелькавшимся
из профессиональных баскетболистов, самым узнаваемым. А мы,
люди, как будет видно из многочисленных дальнейших примеров,
склонны выбирать прежде всего знакомое, привычное.

Немало способствует узнаванию и то, что Коби — ветеран.
На момент опроса Брайант играл в НБА уже 13-й сезон — он
пришел в ассоциацию в 1996 году, сразу после средней школы.
У Энтони и Джеймса к этому времени за плечами было лишь
пять с половиной сезонов — желторотики по сравнению с Брайантом.
Понятно, у кого узнаваемость выше.

Кроме того, само слово «ветеран» связано у нас с определенными
стереотипными представлениями. Мы считаем,
что спортсмены-ветераны «крутые», зачастую они «прошли
огонь и воду». У ветеранов с годами должна выработаться закалка,
позволяющая выдержать напряжение последних минут
игры, и какие-то особые приемы, с помощью которых удается
беспроигрышно укладывать мяч в корзину. А значит, для решающего
броска мы выбираем ветерана — например, Коби
Брайанта с 13-летним стажем.

Или с 12-летним. Если не подходит Коби, возьмем Чонси
Биллапса — того самого мазилу, которому игроки НБА тоже
были готовы доверить решающий бросок.

На этом факторы, обеспечившие выбор в пользу Брайанта,
не заканчиваются. В баскетбольной команде пять игроков,
и у каждого своя особая роль.

Это, во-первых, центровые — как правило, ростом около 2 м
10 см. Они ловко подбирают непопавшие мячи и укладывают
их в корзину с близкого расстояния. В дальних бросках от них
толку мало — прежде всего потому, что глупо отрабатывать
броски с шести метров, если можно оттачивать умение положить
мяч в кольцо прямо из-под корзины.

Значит, центрового мы на решающий бросок не берем.
Не его амплуа.

Еще в баскетбольной команде имеются два форварда. Один
посильнее и помощнее — тяжелый форвард. Другой помельче
и пошустрее — легкий форвард.

Остаются еще двое. Защитники. Первый отвечает за прорывы,
атаки, поэтому его называют разыгрывающим защитником.

Итак, мы перебрали четверых игроков, и непохоже, чтобы
кто-то из них годился на решающий бросок. Центровые мажут
на дальних, крупногабаритным не хватит изящества, малогабаритным
— роста, а разыгрывающие обычно проводят атаки,
но не могут похвастаться точностью бросков.

К счастью, в команде есть еще один игрок. И его задача заключается
как раз в том, чтобы забрасывать, нередко с дальнего
края площадки, отвлекая на себя оборону. Это атакующий защитник. Как вы помните или догадались, именно в этом амплуа
выступает Коби Брайант.

Кому еще доверить решающий мяч, как не специалисту
по дальним броскам? Тем более 12-кратному участнику матчей
«всех звезд»? Разумеется, лучшей кандидатуры не найти
во всей лиге.

Но среди факторов, обусловивших выбор опрошенных
игроков, был и еще один, который влияет на всех нас. Деньги.
Мы привыкли связывать цену с качеством — чем выше цена,
тем выше должно быть и качество. Заработок Брайанта
в «Лейкерс» за 2009 год составил 23 034 375 долларов — выше
(23 329 561 долларов) только у Трейси Макгрейди из «Хьюстон
рокет», но тот на момент проведения опроса уже три месяца
не играл из-за травмы.

И наконец, последнее слагаемое успеха Брайанта — его лицо.
Оно прекрасно. В ежегодном рейтинге журнала People «50 самых
красивых людей» Брайант появлялся дважды. Правда,
внешность, как мы еще увидим, зачастую бывает обманчива.
Но мы склонны приписывать красивым людям ум, порядочность,
эмоциональную уравновешенность — то есть красавцы
в наших глазах превосходят обладателей заурядной внешности
по всем статьям. При прочих равных мы бы предпочли именно
красавцу доверить любое дело — будь то презентация, посадка
самолета в Миннеаполисе или решающий бросок.

Надо сказать, что многие американцы реагируют на эти объяснения
типично американской отговоркой про «ложь, наглую
ложь и статистику». Жалкие 25% попаданий Брайанта в решающие
моменты для них не в счет: «Цифрами жонглировать —
дело не хитрое. Статистикой можно доказать что угодно».

А вот и нет.

Статистикой можно доказать далеко не все. Нельзя доказать,
что 95 километров в час на спидометре безопаснее, чем 60;
нельзя доказать, что декабрь в Нью-Йорке теплее, чем август;
нельзя доказать, что Коби Брайант — лучшая кандидатура
на вытягивание матча решающим броском (разве что выбор
делается исключительно между ним и Чонси Биллапсом).

Однако статистика наглядно демонстрирует, что мы ежедневно
принимаем бездумные решения так же, как игроки НБА в нашем примере. Почему? Первая причина — стереотипное
мышление. А вторая кроется глубоко внутри нас. За последние
пять лет мне довелось дважды присутствовать при принятии
стратегически важных решений в компаниях из первой сотни
рейтинга журнала Fortune. В первом случае подбирали исполнителя
на масштабный заказ, во втором — искали новый инвестиционный
банк. В обоих случаях ответственные за принятие
решений постарались собрать всю необходимую информацию,
однако почему-то затруднялись вынести окончательный
вердикт. Чего-то не хватало. Тогда они нанесли неожиданный
визит в офис наиболее вероятного претендента, разведали обстановку
изнутри, присмотрелись, и по возвращении выбор
был сделан. Как они прокомментировали свое решение?

«Показалось, что так будет правильно».

Так оно всегда и бывает. Когда логика не помогает, мы решаем
на уровне ощущений, иногда за считаные секунды —
а потом подгоняем факты под принятое решение. На какие же
именно ощущения мы полагаемся при выборе?

В этой книге, напомню, мы рассмотрим факторы из трех
основных областей, влияющих на наши ощущения. Это наше
детство, наша американская культура и наши глаза. Вот к ним,
этим областям, а также к самым интересным примерам, которые
мне удалось накопить, давайте сейчас и обратимся.

Купить книгу на сайте издательства