Процветающие имитаторы

Глава из книги Одеда Шенкара «Имитаторы»

О книге Одеда Шенкара «Имитаторы»

Несколько лет назад я обратился к своему знакомому, руководителю
крупной национальной розничной торговой сети, с предложением
о продвижении нового высокотехнологичного маркетингового
инструмента, разработанного одним зарубежным
стартапом. Инструмент, применяющий технологию распознавания
речи в оригинальном маркетинговом приложении, казался
особенно подходящим для этого ретейлера, имеющего репутацию
«законодателя мод» в своем секторе. В ответ мой знакомый
поинтересовался, была ли предложенная идея новой, или она
уже работает на рынке. Я с гордостью заверил его, что инструмент
абсолютно новый и что его компания первая, кому он
предлагается. «В таком случае, — последовал неожиданный ответ,
— нас это не интересует». На вопрос почему, он пояснил:
«Наша политика — никогда не быть первыми; мы рассматриваем
только опробованные и надежные продукты».

Мое изумление легко понять, принимая во внимание
господство инновационного императива в кабинетах топ-менеджеров
по всему миру — от Нью-Йорка до Сиднея. Инновация
— мощная сила, важный фактор жизнеспособности,
роста и процветания компаний. Это источник монопольных
прибылей, которые компания продолжает получать… пока
не приходят имитаторы.

Их появление неизбежно. Основатель White Castle Уолтер
Андерсен, первым придумавший в 1921 г. концепцию и систему
сети точек быстрого питания со стандартными ценами, обнаружил,
что толпы конкурентов перенимают у него все, от дизайна
до операционных процедур. В скором времени самые ловкие
и эффективные из этих имитаторов превзошли оригинал, который
сегодня является незначительным игроком созданного
им огромного рынка.

В самом деле, несмотря на отрицательные стереотипы, дела
у многих имитаторов идут так хорошо, что инноватор остается
далеко позади. Однако бизнес успешных последователей,
к примеру McDonald’s, копировался следующим поколением
имитаторов, таких как Rally’s (между прочим, также заимствовавшая
идею обслуживания автомобилистов). Когда компания
McDonald’s включила в свое меню здоровые блюда, ее примеру
быстро последовала Yum Brands, введя такие же предложения
в сетях Taco Bell и Pizza Hut и параллельно копируя принятую
McDonald’s стратегию активного привлечения клиентов во время
завтрака и обеда.

Другой пример — компания EMI, которая в 1973 г. вывела
на рынок томограф, но уже через шесть лет лишилась лидирующих
позиций, а еще через два года и вовсе вышла из бизнеса,
уступив место игрокам, пришедшим позднее, таким как GE.
Аналогичная участь постигла компанию RC Cola, чьи инновационные
продукты, включая диетическую колу, быстро перешли
в собственность Coca-Cola и Pepsi. Компания Sony предложила
цифровую фотографию в 1981 г., но вскоре оказалась позади
японских производителей традиционных фотоаппаратов и последовавших
за ними американских компаний, в том числе
Hewlett-Packard.

Таких примеров немало. Первые кредитные карты были выпущены
сетью Diners Club, но сегодня ей принадлежит микроскопическая
доля рынка. Бал здесь правят Visa, MasterCard
и American Express, которых и в помине не было, когда Diners
вела неравную борьбу за продвижение новой идеи среди банков,
торговых фирм и клиентов. Когда компания Sherwin-Williams
создала новую фасадную краску, которую можно наносить
при относительно низких температурах — порядка двух градусов
по Цельсию (что позволяло продлить сезон покрасочных
работ), другим фирмам потребовалось менее трех лет, чтобы запустить
конкурирующие продукты. Примеры можно множить.

Тридцать четыре из сорока восьми важнейших инноваций
на момент их исследования уже были скопированы, сейчас
доля скопированных брендов превышает 80%. Для некоторых
категорий продуктов она еще выше, например, все основные
бренды кукурузных хлопьев были скопированы имитаторами.
То же касается и множества услуг, корпоративных практик
и бизнес-моделей. Они копируются мелкими фирмами (например,
существуют сотни сайтов, похожих на YouTube) и ведущими
компаниями, такими как Hertz, чей сервис по совместному
прокату автомобилей Connect как две капли воды похож на модель
стартапа Zipcar.

Существуют сотни книг, прославляющих волшебную силу
инновации и рассказывающих о том, как сотворить это чудо.
Практически все они принимают достоинства инновации
как нечто само собой разумеющееся, поэтому изначально
предполагают, что организации живут по принципу «инновации
или смерть», прозвучавшему в одной из недавних передач
бизнес-телеканала CNBC. Возможно, об этом не говорится
открыто, но предполагается, что имитаторы, если вообще
выживают, обречены на жалкое существование и подбирают
крупицы, оставленные инноваторами. Имитация представляется
как спонтанный и бесцельный акт отчаяния, для защиты от которого инноваторам достаточно просто создать высокие
барьеры и двигаться вперед, к более масштабным достижениям.

Мы же, напротив, будем говорить не об инноваторах,
а об имитаторах. Основная идея нашей книги состоит в том,
что имитация не только важна для выживания и процветания
бизнеса, как и инновация, но и жизненно необходима для эффективной
реализации инновации как таковой. В ней показано,
что имитация представляет собой редкую и сложную стратегическую
способность, которую необходимо тщательно развивать
и умело применять.

Под имитацией в этой книге подразумевается копирование,
воспроизведение или повторение инновации или новшества.
При этом действуют несколько оговорок в отношении данного
термина. Во-первых, предметом копирования может быть продукт,
процесс, процедура или бизнес-модель. Во-вторых, имитация
может производиться по принципу «как есть» или представлять
собой изменение или адаптацию оригинала. В-третьих, она
может варьировать от точной копии до заимствования идеи.
В-четвертых, она может колебаться между интуитивным подражанием
и полным (или подлинным) копированием (см. главу 2).
В-пятых, незаконные формы имитации, такие как пиратство
или производство подделок, исключены из нашего обсуждения,
несмотря за свою значимость и широкое распространение.
И наконец, имитация рассматривается как стратегия не просто
согласующаяся с инновацией, но необходимая для концентрации
и эффективного использования инновационных способностей.

Ускоряющийся темп имитации

Подобно другим биологическим видам, человек всегда полагался
на имитацию для выживания в неблагоприятной среде, изготовления
инструментов и достижения превосходства над противниками и конкурентами. Люди научились «не изобретать колесо»
еще до того, как оно появилось. По мере развития связи и транспорта
возникали все новые возможности для имитации: глобализация
и технический прогресс расширили ряды имитаторов
и сделали имитацию более доступной, экономичной и быстрой.

Менее развитым странам потребовалось сто лет, чтобы
освоить инновации XIX в., а изобретения второй половины
XX в. копировались в среднем в течение двух лет. Средний
срок массового распространения копий сократился с 23,1 года
для продуктов, выведенных на рынок в период с 1877 по 1930 г.,
до 9,6 года — в период с 1930 по 1939 г. и 4,9 года — с 1940 г.;
время до появления имитатора сокращалось на 2,93%10. Период
до появления копий составлял 20 лет в 1961 г., четыре года
в 1981 г. и 12–18 месяцев к 1985 г.11

Ускоряющийся темп имитации характерен практически
для каждого продукта. Копии фонографа появились через
30 лет, а проигрывателей компакт-дисков — через три года. Копирование
мини-вэнов Chrysler заняло десятилетие, а QQ, китайская
копия малолитражных автомобилей GM, увидела свет
в течение года. В 1982 г. непатентованные лекарственные средства
(дженерики) занимали в США всего 2% рынка рецептурных
лекарств, а к 2007 г. их доля составила уже 63%. В начале
1990-х гг. препарат «Кардизем» (Cardizem) уступил дженерикам
80% рынка в течение пяти лет после истечения срока патента.
Спустя 10 лет препарат «Кардура» (Cardura) потерял аналогичную
по размерам долю рынка за девять месяцев, а «Прозак»
(Prozac), блокбастер компании Eli Lilly, — всего за два месяца.

Преимущество имитаторов

Когда президент компании Boeing Билл Аллен увидел самолет
Comet на авиасалоне в Фарнборо в 1950 г., он понял, что реактивные
двигатели — будущее гражданской авиации. После нескольких катастроф Comet лидерами рынка стали Boeing (707)
и McDonnell Douglas (DC-8).

Компания IBM, которую Питер Друкер называл «самым креативным
имитатором в мире», всего лишь следовала за Remington
Rand в создании коммерческого мейнфрейма, но стала лидером
рынка в течение четырех лет после появления оригинала. IBM
повторила свой успех на рынке персональных компьютеров,
объединив лучшие качества машин Apple, Commodore и других
производителей и создав первый коммерчески жизнеспособный
продукт, но лишь для того, чтобы уступить рынок имитаторам
во главе с Compaq и Dell.

Существует множество примеров этого феномена. Nintendo
была одной из 75 компаний, пытавшихся имитировать видеоприставку
Pong, выпущенную компанией Atari в 1975 г., но затем
стала задавать стандарт в своем секторе. Копия 2,5-дюймового
дисковода фирмы Prairietek, созданная компанией
Conner Peripherals в 1989 г., заняла 95% рынка, на котором
когда-то лидировал оригинал. Netscape сделал то же самое
со Spry до того, как стал жертвой Microsoft Explorer. Honda
и Toyota выжидали, когда Ford и GM первыми последуют
за мини-вэнами Chrysler, но затем вытеснили их с этого рынка.
И это не просто забавные истории: многие исследования подтверждают,
что быстрые имитаторы «второй волны» и даже
компании, пришедшие на рынок позже остальных, добиваются
больших успехов.

В чем залог успеха имитаторов? В то время как инноваторы
и пионеры прокладывают новые пути и платят за это немалые
деньги, имитаторы следуют за ними по бесплатному билету.
Они экономят не только на НИОКР, но и на рекламе, поскольку
покупатели уже готовы использовать новый продукт или услугу.
Имитаторы не знают проблемы «тупиков»: они не проигрывают
битвы за доминирующий стандарт, как, например, фирма Sony
с форматом Betamax VCR, и не теряют ресурсы, вложенные в инновационный лекарственный препарат, который оказывается
неэффективным.

Если учесть, что почти 90% лекарств, на разработку которых
тратятся миллиарды долларов, не проходят этап клинических
исследований, потенциальная экономия оказывается огромной.
И даже несмотря на то, что инноватору предоставляется период
монопольной торговли для возмещения вложенных средств, быстрый
последователь выигрывает от другой монополии: первый
изготовитель дженерика, конкурирующего с патентованным
средством, получает право на шестимесячную эксклюзивную
торговлю по цене до 80% последнего. В случае с блокбастером
типа «Липитор» (Lipitor) это означает доход в размере $1 млрд
при инвестициях в $13 млн. Это отнюдь не плохо, но является
примером супердоходного предприятия, особенно с учетом низких
рисков как в плане исследований, так и в отношении выхода
на рынок. Для тех, кому такой пример кажется исключением,
приведем результаты обширного исследования, охватывающего
период с 1948 по 2001 г.: оно показало, что инноваторы получили
лишь 2,2% приведенной стоимости своих нововведений.
Логично предположить, что остальное досталось имитаторам.

Благодаря более позднему приходу на рынок имитаторы
получают преимущество, исправляя недостатки первых предложений.
Например, компания Disney не только эффективно
использовала технические и организационные новшества действовавших
студий мультипликации, но и смогла «распознать
ограниченность существующей мультипликации с чрезмерным
упором на героев комиксов, слабость или полное отсутствие
сюжетов, слишком частые повторения, например, сюжетов погони,
отсутствие характерности главных персонажей и плохое
качество изображения».

Поскольку имитаторы не связаны инвестициями, обязательными
для пионеров рынка, они могут подстраивать свой продукт,
учитывая меняющиеся вкусы потребителей, или переходить на технологии нового поколения. Примером тому служат
компания Samsung и другие южнокорейские производители.
Samsung безнадежно отставала в аналоговых технологиях,
но совершила прыжок в эру цифровой техники. Изучив реакцию
рынка, имитаторы могут изменять продукт, позиционируя его
для получения менее рискованного и более надежного дохода.

Поскольку наибольшие выгоды от повышения производительности
связаны не с первоначальной инновацией, а с последующими
улучшениями, имитаторы зачастую могут предоставить
потребителю не только улучшенный, но и значительно
более дешевый продукт. Необходимость отслеживать многие,
если не все действия инноватора заставляет имитаторов нести
определенные расходы. Однако их общие затраты в большинстве
случаев значительно ниже и обычно равны 60–75% затрат
инноватора. При низкой марже такой разрыв имеет огромное
значение. Он позволяет имитаторам совершать конкурентные
маневры, от значительного снижения цен (т. е. передачи сэкономленных
средств потребителю) до предложения продуктов более
высокого качества, улучшения дистрибуции и обслуживания
или увеличения сроков и улучшения условий гарантии (в качестве
компенсации за менее известный бренд). С другой стороны,
сэкономленные средства можно направить на… инновации.

Имитаторы также менее склонны почивать на лаврах — состояние,
весьма характерное для опьяненных успехом инноваторов
и пионеров, которое нередко приводит к недооценке
угроз, маячащих в зеркале заднего вида. Имитаторы обычно
одержимы мыслями о том, что кто-то может последовать
за ними, и лучше подготовлены к отражению атак. Джонни Ши,
председатель совета директоров компании Asustek, отметил:
«Мы не можем забывать о тех, кто бежит за нами». Поскольку
имитаторы часто могут дифференцировать свои продукты
от оригинала, они более внимательно относятся к появлению
технологий, способных кардинально изменить правила игры.

Первые студии мультипликационных фильмов не спешили применять
появившиеся звук и цвет, а компания Disney быстро оценила
открывающиеся возможности и использовала их, чтобы
вырваться в лидеры.

В заключение добавим, что имитаторы часто работают с несколькими
моделями и поэтому никогда не забывают, что двигаться
вперед можно несколькими путями. Это является залогом
успеха дальнейшей имитации, а также сфокусированной инновации.
Таким образом, неудивительно, что самые прибыльные
инновации часто содержат немалую долю имитации.

Меняющееся лицо имитации

В прошлом имитация нередко становилась результатом случайного
стечения обстоятельств. Рей Крок наткнулся на ресторан
McDonald’s, когда предлагал на продажу аппараты для молочного
коктейля. При посещении американского супермаркета
руководители японских автомобильных компаний заметили,
что запасы товаров пополняются автоматически, и вдохновились
идеей организации производства по принципу «точно вовремя».

Это были счастливые случайности, а вовсе не результат
продуманного, спланированного процесса. Неудивительно,
что в других случаях возможности оставались нереализованными.
Проводя исследования ведущих компаний, Теодор Левитт
обнаружил, что «ни одна из них не имела какой-либо политики,
регулирующей ее ответ на инновации других». В результате
даже в тех случаях, когда имитация инициировалась, она
часто оказывалась неудачной. Так произошло с компаниями
Remington и L. C. Smith, которые не смогли отвоевать значительную
долю рынка у лидера, компании Underwood, скопировав ее
революционную разработку пишущей машинки.

Многие имитаторы появляются после того, как пионеры
или ранние последователи занимают прочное лидерство или наводняют рынок своим продуктом. Другие терпят неудачу, поскольку
слепо следуют формуле конкурента, не обладая его возможностями.
Поясняя, почему Merrill Lynch и Citigroup понесли
огромные убытки от низкокачественных кредитов, в то время
как Goldman Sachs и J. P. Morgan сумели их избежать, газета
The Wall Street Journal предположила, что причиной стало стремление
первых скопировать успех Goldman Sachs, не имея его компетенций
и опыта. Другим имитаторам не удается определить
все тонкости модели, в результате чего их копии проигрывают
оригиналу. Так случилось с авиакомпанией Delta, которая дважды
неудачно пыталась клонировать модель Southwest Airlines.

Потенциал имитации, который в то же время является
и ее проблемой, можно продемонстрировать на примере сектора
персональных компьютеров и двух его лидеров: Hewlett-
Packard (HP) и Dell. Компания HP, основанная на инновациях,
часто подвергалась критике из-за того, что не полностью задействовала
свою инновационную способность. С усилением
конкуренции она ограничила расходы на НИОКР, стала больше
использовать технологии партнеров, перешла с фирменных
компонентов на стандартные для отрасли и усилила экономию
от оптимизации цепочки поставок. Она стала пожинать плоды
других отраслей бизнеса и слилась с Compaq, сократив расходы
на инновации. HP отказалась от инновации ради «сфокусированной
инновации», чтобы «изобретать технологии и услуги,
повышающие стоимость бизнеса». Хотя представители фирмы
не сказали этого напрямую, приведенные цитаты означают,
что инновацию можно предпочесть имитации, только если она
способна принести больше прибыли бизнесу.

Компания Dell тоже обратилась к сфокусированной инновации,
но по совершенно противоположным причинам. Не имея
конкурентного преимущества в технологии, она выбрала «инновацию
в области сроков вывода на рынок», используя прямые
продажи и снижая затраты на инновацию продуктов. Ее расходы на НИОКР составляли четверть от расходов HP, а генеральный
директор Dell Кевин Роллинз с удивлением вопрошал: «Если
инновация — конкурентное оружие, почему она не переводится
в прибыльность?» Для компенсации расходов Dell активно
применяла копирование дизайна и технологий. По словам одного
аналитика, «они творчески применяют инновацию для поддержания
своего конкурентного преимущества и копируют все
остальное».

Стратегия Dell дала трещину, когда конкуренты повторили
ее модель прямых продаж, не отказавшись от розничных каналов,
и отдали производство на аутсорсинг в Азии, лишив Dell
преимуществ низкой себестоимости. После этого Dell попыталась
наладить сбыт по розничным каналам, которым отдавала
предпочтение HP, но, как заметил один из аналитиков, «дело
в том, что они бросили вызов лидеру продаж, имея серьезные
проблемы в области цен и возможностей».

Этот пример показывает, что имитация является или, во всяком
случае, должна быть частью всеобщей стратегии. Она должна
применяться дозированно, с учетом особенностей бизнеса
и возможностей компании, и должна быть тесно связана с инновацией.

Найти золотую середину между инновацией и имитацией
непросто, поскольку ситуация здесь постоянно меняется. К примеру,
фармацевтические компании в начале XX в. разделились
на инноваторов и имитаторов, и лишь через несколько десятилетий
изменения в регулировании породили категорию производителей
дженериков, которые в конечном итоге завоевали
в США более половины рынка рецептурных препаратов. Эти
перемены нанесли серьезный удар по бизнес-модели инноваторов
и заставили их принять имитацию в качестве дополняющей
стратегии. В интервью, посвященном решению Pfizer о выходе
на рынок дженериков, Дэвид Симмонз, руководитель подразделения
Established Products (созданного для производства препаратов без патентной защиты), сказал: «Мы всегда были связаны
с инновацией, и она останется фактором, обеспечивающим
жизнеспособность и устойчивость Pfizer, но мы не считаем ее
всем и вся».

Другие инноваторы, такие как Sandoz и Daichi Sankyo, купившая
контрольный пакет акций индийского производителя
дженериков Ranbaxy), вышли на рынок дженериков, а некоторые
из них сократили расходы на НИОКР. Кажется, что инвесторам
понравилась эта идея: когда компания Valeant объявила
о сокращении бюджета НИОКР на 50%, ее акции выросли
на 60%29. В то же время имитаторы, например израильская компания
Teva, мировой лидер рынка дженериков, развивают направление
инновационных лекарственных средств. К их числу
относятся гибриды, к примеру биосимиляры, которые повторяют
новые биотехнологические препараты.

Имовация: слияние инновации с имитацией

Изучая некоторых выдающихся имитаторов, я с удивлением
отметил, что многие из них были известны и как инноваторы.
Среди них оказались компании Wal-Mart, IBM, Apple, Procter &
Gamble, Sherwin-Williams и Cardinal Health. General Electric (GE),
легендарный инноватор и одна из фирм, которую наиболее часто
копируют, использует имитацию, чтобы обходить конкурентов
с более совершенными технологиями. Она неоднократно
заимствовала методы работы у других компаний, например системы
оперативных данных о рынке у Wal-Mart или методику
разработки новых продуктов у HP.

Такие фирмы можно назвать имоваторами. Они поняли,
что имитация не противоречит инновации, а дополняет ее.
Лайонел Новелл, бывший старший вице-президент и финансовый
директор компании PepsiCo, сказал: «Даже если мы стремимся заниматься инновациями, мы все равно хотим знать,
что есть у других, поэтому часть инноваций, как бы забавно
это ни звучало, продвигается имитацией»; в результате «даже
когда мы хотим что-либо копировать, мы считаем, что должны
внести улучшения, и в итоге получаем почти инновационный
продукт». Как считает бывший главный технолог P&G Гилберт
Клойд, дифференциация часто возникает не благодаря новым
элементам, а благодаря тому, как элементы собраны вместе.
Далее в нашей книге мы назовем это сборочной, или комбинационной,
архитектурой.

Имоваторы принимают взвешенные решения о том, когда
заниматься инновацией, а когда искать баланс между инновацией
и имитацией. Выражаясь словами Керри Кларка, председателя
совета директоров и генерального директора компании
Cardinal Health, они определяют, что нужно «для корректировки
и улучшения смеси». К примеру, в компании P&G инновацию
считают залогом дифференциации, однако, по словам
бывшего руководителя P&G Клойда, «если при наличии баланса
кто-то нашел лучший способ что-либо сделать или произвести,
нужно его использовать. Не имеет смысла пренебрегать имеющимся
решением и изобретать что-то иное для достижения
таких же результатов, если это не дает материальных или нематериальных
выгод для потребителя». Новелл считает точно
так же: «Мы рассматриваем инновацию как явное конкурентное
преимущество; [цель] имитации… избежать ущерба» 34.

Для многих имоваторов точкой слияния инновации и имитации
является ключевой стратегический стык. Например,
для P&G таким стыком стал опыт потребителей или, как говорят
в компании, два «момента истины»: решение о покупке и опыт
использования.

Имоваторы выстраивают бизнес на платформах способностей,
созданных инноваторами и имитаторами. Такие способности
включают умение сортировать огромные массивы данных
и применять базы знаний по различным направлениям и дисциплинам.
Кроме того, имоваторы способны избежать применения
обманчиво простых моделей для сложных явлений реального
мира и могут анализировать сложные проблемы, выделяя
самостоятельные компоненты без потери их связи с комбинационной
архитектурой.

Имоваторам известно, как создать и эффективно использовать
специфические качества, связанные с имитацией. Они
могут проводить масштабный поиск данных в реальном времени,
работать на основе нескольких бизнес-моделей, понимать,
какое место занимает продукт или модель на рынке, а также быстро
и эффективно реализовывать запланированные меры и импровизировать
в ответ на стремительно меняющиеся условия
внешней среды. Имоваторы делают это творчески, занимаясь,
как сказали бы римляне, «вдохновенной имитацией». Подобно
тому как европейские предприниматели объединили традиции
китайского фарфора и современные технологии производства
(см. главу 2), имоваторы интегрируют скопированные элементы
с изобретательностью и знанием обстановки. Это позволяет
им двигаться от принципа «найдено с гордостью» к подходу,
который компания P&G называет «интеграцией и развитием».
В P&G система «открытой инновации» снимает внешние и внутренние
барьеры для потока идей и устанавливает поощрения
для их инициаторов. В результате цель компании — обеспечить
поступление трети идей о новых продуктах извне уже превышена,
что выражается в снижении затрат, сокращении сроков
вывода продуктов на рынок и повышении шансов на отбор полезных
идей.

Цель и структура книги

Цель этой книги — изменить сложившееся мнение об имитации
как о постыдном занятии на задворках бизнеса и показать ее ключевую роль как в стратегическом, так и в операционном
плане. Прочитав эту книгу, вы не только поймете ценность имитации,
но и узнаете о связанных с ней затратах и рисках. Вы
сможете использовать предложенную концепцию для определения
и развития способностей к имитации и реализации ее потенциала.
Вы узнаете основные причины успехов и неудач имитации
и сможете выбрать одну из стратегий для эффективного
применения имитации и разрешения ее основных проблем.

Читая эту книгу, вы перестанете считать имитацию и инновацию
взаимоисключающими явлениями и научитесь определять
их вариации, связанные с взаимодополняющими чертами
и синергетическими эффектами. Вы научитесь видеть в имитации
не препятствие, а двигатель правильно организованной
инновации.

В главе 2 приводится анализ имитации с точки зрения различных
дисциплин, включая биологию, историю, когнитивистику
и нейрофизиологию. В ней показано, что науки, которые
когда-то рассматривали имитацию как примитивный инстинкт,
теперь считают ее сложной, жизненно необходимой и редкой
способностью, имеющей важнейшее значение для выживания,
эволюции и благополучия.

В главе 3 раскрываются причины наступления «эры имитации
». В ней поясняется, как и почему кодификация знаний,
глобализация и модуляризация бизнеса делают имитацию
более распространенной, обоснованной, быстрой и прибыльной,
чем раньше, и почему эти тенденции могут закрепиться
и ускориться. В главе 4 приводятся варианты решения одной
из наиболее сложных задач имитации — копирования бизнесмодели.
На примерах Southwest Airlines, Wal-Mart и Apple рассматриваются
успешные и неудачные попытки копирования
бизнес-моделей и выявляются общие закономерности этого
процесса. В главе 5 описываются способности, необходимые
для успешной имитации: способность оценивать и отбирать подходящие модели, выявлять причинно-следственные связи,
лежащие в основе эффективности модели, а также правильно
реализовывать процесс имитации. В главе 6 рассматриваются
различные стратегии имитации и намечается концепция действий,
основанная на ключевых решениях относительно того,
где, что, кого, когда и как имитировать. Наконец, в главе 7 содержится
краткое резюме книги и концепция действий, включающая
10 правил имовации.

Выводы

  1. Выбирая различные пути развития, от свободного движения
    до скачкообразных рывков, компании повышают
    свои риски, игнорируя преимущества имитации.
  2. Темп имитации сопоставим с темпом инновации и даже
    превышает его.
  3. Одни имитаторы добиваются успеха, тогда как другие
    терпят неудачу из-за отсутствия необходимых способностей
    или неумения осуществлять стратегическое планирование.
  4. Имитация не только не противоречит инновации, но и
    при правильном применении стимулирует ее.
  5. В результате объединения имитации и инновации с целью
    создания конкурентного преимущества возникает
    имовация.

Купить книгу на сайте издательства

Миф об озарении

Глава из книги Скотта Беркуна «Откуда берутся гениальные идеи? 10 мифов об инновации»

О книге Скотта Беркуна «Откуда берутся гениальные идеи? 10 мифов об инновации»

Однажды, сидя в фойе главного здания компании Google, я увидел, как внутрь заходит экскурсионная группа. Эти люди, исполнительные и коммерческие директора, своим завороженным видом напоминали детей на конфетной фабрике. Их глаза разбегались — насколько оригинально были организованы рабочие места. Никто не заметил моего присоединения к группе, и я вместе с остальными отправился гулять по ярким открытым помещениям, призванным способствовать изобретательству. В комнатах и коридорах были удобные пуфики, столы для пинг-понга, ноутбуки и детские игрушки, везде кто-то во что-то играл, собирал трудные головоломки, настраивал гаджеты. Все походило на удачное сочетание медиа-лаборатории Массачусетского Технологического Института (MIT) — одной из самых богатых компаний согласно рейтинга в журнале Fortune и эксцентрично сконструированной частной библиотеки с молодыми, умными, улыбающимися людьми, расположившимися там и тут. Жертвам тесных офисов, пришедшим на экскурсию, здание Google казалось мистическим. А для меня новая причуда Google была отличным прикрытием, чтобы понаблюдать за реакцией обычных людей на оригинальный подход к миру идей.

Мне удалось выяснить несколько занятных фактов о работе в Google. Например, в кафетерии предлагают бесплатные обеды из органической пищи, розетки для ноутбуков расположены в необычных местах (на лестницах и т. п.), а все расходы сотрудников на поиски лучших идей оплачиваются компанией. Пока я думал о том, смогли бы Бетховен или Хемингуэй — великие умы, взращенные на трудностях, — творить в столь благоприятных условиях и не сойти с ума, мое внимание отвлек вопрос одной посетительницы. Молодая дама, едва сдерживая смущение, поинтересовалась: «А где поисковая машина? Нам ее покажут?». В ответ рассмеялась лишь половина группы. (Отдельной «машины» не существует, есть бесконечная цепь серверных компьютеров, на которых работает программное обеспечение поиска.)

Второй вопрос, хотя и не был задан открыто, попал в цель. Мужчина тридцати с небольшим лет повернулся к своему соседу и, наклонившись поближе, что-то прошептал. Я находился довольно близко и расслышал его слова. Он указал на молодых программистов вдалеке и спросил: «Они все время разговаривают и печатают. Когда же они придумывают свои идеи?» Его собеседник выпрямился и осмотрелся вокруг, будто что-то искал: тайный коридор, машину для озарения или колдунов в черных мантиях, накладывающих чары. Ничего не увидев, он пожал плечами. Потом оба вздохнули и пошли дальше, а я отошел проанализировать свои наблюдения. Вопрос «Откуда берутся идеи?» беспокоит любого, кто заходит в исследовательскую лабораторию, мастерскую художника или изобретателя. Мы надеемся увидеть какой-то секрет, волшебство, сопровождающее рождение нового. Даже в таких компаниях, как Google, где созданы все условия для творчества и работают ярчайшие умы, неуловимая природа идей ускользает. Нам хочется, чтобы творчество было простым для наблюдения механическим процессом, будто мы открываем банку лимонада или кусаем сэндвич. Одновременно мы настаиваем на особой природе идей и полагаем их создание чем-то сверхъестественным. В результате посещение удивительных мест даже при полном доступе к самим творцам не убеждает в истинности увиденного. В глубине души мы все равно верим, что существуют таинственные комнаты, охраняемые системами безопасности с датчиками движения, или стальные сейфы с похожими на шаманов хранителями, где идеи сложены подобно слиткам золота.

Задолго до появления Google, MIT и IDEO — современных «рассадников» инноваций — человечество изо всех сил пыталось объяснить творения любого рода, от вселенной до окружающих идей. И, хотя мы научились делать атомные бомбы и пригодные для химчистки шелковые галстуки, удовлетворительных ответов на простые вопросы: «Как и откуда берутся песни? Правда ли, что существует бесконечное множество видов сыра? Как Шекспиру и Стивену Кингу удалось так много написать?» — до сих пор нет. Стандартные ответы неубедительны и способствуют распространению иллюзий.

Так, одним большим мифом является история Исаака Ньютона и открытия Закона всемирного тяготения. Как часто рассказывают, Ньютон сидел под деревом, ему на голову упало яблоко, и в итоге родилась идея о гравитации. Тайна рождения величайшей научной идеи здесь превращена в нечто простое и очевидное. Вместо трудной работы, риска и жертв мы видим чистой воды везение, умение оказаться в нужном месте в нужное время. И самое забавное, что катализатором данной истории стал даже не человек, а жалкий, безымянный плод.

Спорным остается вопрос, видел ли вообще Ньютон, как яблоко упало. Нельзя с уверенностью говорить и об ударе: у нас ведь нет доказательств того, что в Кембридже в годы обучения Ньютона были распространены фруктовые баталии. Даже если случай с яблоком действительно имел место, он превращает в ничто 20 лет жизни ученого, проведенные в попытках объяснить гравитацию. А именно этот подвиг привлек к нему внимание всего мира. Колумб не открывал Америку, а Ньютон — гравитацию: египетские пирамиды и римский Колизей доказывают, что уже древние люди были знакомы с данным явлением. Ньютон объяснил, как работает гравитация, посредством математики. Хотя его вклад в науку, безусловно, велик, это не то же самое, что открытие.

Истина мифа о яблоке заключается в том, что Ньютон был чрезвычайно любопытным человеком и наблюдал за окружающим миром: звездами на небе, проходящим сквозь воздух светом. Все это было частью его научной работы по объяснению мира. Гравитация тоже была открыта не случайно. Даже если история правдива и Ньютон действительно видел, как упало яблоко, до этого он сделал столько открытий, что его мышление смогло вдохновиться одним падающим фруктом в парке. Как бы то ни было, урок — полезный.

Миф о яблоке Ньютона — это легенда о «внезапном осознании сущности или значения чего-либо». В мифологии инноваций такого рода явления играют важную роль. Слово имеет религиозное происхождение; изначально любое понимание вызывалось божественной силой, например: «Мое божественное озарение сможет спасти деревню!» Неудивительно, что большинство богословов, включая христиан, определяли Бога как единственную созидательную силу во Вселенной. Поэтому люди взяли за правило считать что-то оригинальное божественным, а вторичное — людским. Если бы вы попросили автограф у создателя первого колеса, он бы обиделся, ибо вас интересует его имя, а не имя его бога (интересно, что бы он подумал о мистере Гудиере, который открыл процесс вулканизации резины и о названных в его честь шинах?)

Сегодня мы используем слово «озарение», не осознавая его громадного наследия; говорим всуе: «Меня озарило, как упорядочить носки в ящике!» Несмотря на то, что религиозный смысл ныне забыт, некоторый подтекст остается: мы намекаем на незнание источника идеи и не хотим ставить ее себе в заслугу. Когда приходит определенная мысль, язык помещает ее отдельно от нас, подобно приведению или духу. Такой способ мышления помогает избавиться от чувства вины за чистые листы бумаги вместо любовных писем, бизнес-планов или романов, но для развития творчества от него пользы мало.

Греки искренне верили в сверхъестественность идей и даже создали группу богинь, которые представляли творческую силу. Эти девять богинь, или муз, стали объектом поклонения писателей, инженеров и музыкантов. Великие умы той эпохи — Сократ и Платон — создавали и посещали храмы, вознося молитвы своей покровительнице (желающие подстраховаться обращались сразу к нескольким музам). Да и сегодня, за пределами церкви, следы былых верований сохранились в языке. Например, слово «музей» (от «мусейон» — святилище муз) является наследником греческих представлений о сверхчеловеческих возможностях.

Сегодня, когда рождаются удивительные инновации, переворачивающие мир, первые рассказы о них напоминают мифы. Жертвуя достоверностью во благо озарению, журналисты и читатели погружаются в волшебную сказку. Рассказывает Тим Бернерс-Ли, создатель Всемирной паутины:

Журналисты постоянно спрашивают меня, какой была основная идея или какое событие позволило Паутине появиться. Ведь раньше ее не было. Они испытывают разочарование, когда я говорю, что «эврики» не было. Как и ничего, подобного легендарному падению яблока на голову Ньютона, якобы открывшего гравитацию… Это был процесс разрастания — роста путем постепенного прибавления.

Однако сколько бы ни рассуждали о создании Паутины, различных схемах и циклах ее развития, пишущую братию и читателей по-прежнему отчаянно интересует мгновение волшебства.

Когда основатели корпорации eBay только начинали свой путь, они боролись за рекламу и внимание средств массовой информации. Их желание создать идеальную рыночную экономику, где люди могли бы свободно торговать друг с другом, было слишком простым, чтобы заинтересовать журналистов. Только когда благодаря ее величеству фантазии на свет появилась «история любви» основателя компании, который создал фирму, чтобы его невеста могла продать свои дозаторы для конфет PEZ, от прессы не было отбоя. Конечно, история двух влюбленных намного аппетитнее реальности. В конце 1990-х годов она стала одной из самых популярных. Часто мифы привлекают нас больше, чем правда, а порой и подменяют ее — этим объясняется их долговечность. Напрашивается вопрос: является ли превращение правды в миф об озарении ложью? Или это всего лишь умный PR-ход?

Даже история с яблоком Ньютона своим мифологическим статусом обязана журналистам того времени. Вольтер и другие популярные писатели XVIII века распространили ее в своих литературных и эпистолярных трудах. Публика, жаждущая снова и снова слушать рассказы о волшебных идеях, запоминала и одновременно приукрашивала их. Так, яблоко со временем изменило свою траекторию: сначала говорили, что Ньютон увидел его издалека, затем оно упало к его ногам и, в конце концов — ударило ученого по голове. Спустя десятилетия после реального события об этом напишет Дизраэли. И хотя надо признать, что, романтизируя работу Ньютона, Вольтер способствовал популяризации его идей, спустя два века мало кто помнил, в чем заключалась работа Ньютона: мифы всегда распространяются быстрее информации. Человеку, который хочет заняться новаторством, надо искать более надежные источники информации. Начать можно с изучения истории какой-либо идеи.

Купить книгу на Озоне

Книги «Эксмо» теперь на iPhone

Издательство «Эксмо» выпустило первый релиз для IPhone. Дебютным книжным приложением «Эксмо» на AppStore символично стало издание «iКона. Стив Джобс».

Это самая подробная на сегодняшний день книга на русском языке, описывающая историю человека, оказавшего поразительное влияние на облик современного мира. Американский мультимиллионер, основатель рынка персональных компьютеров, Стив Джобс испытал в жизни стремительный взлет, предательство друзей и головокружительное падение, после которого не опустил рук и добился всемирной славы.

Авторы книги «iКона. Стив Джобс» раскрывают перед читателем непростой характер живой легенды и прослеживают историю становления трех любимых детищ Стива Джобса — компаний Apple, Pixar и Next. Читателю предлагается предельно честный взгляд на роль великого человека в становлении века цифровых технологий.

Это первый, но далеко не последний совместный проект Apple и «Эксмо». Вскоре владельцы iPhone смогут приобрести и другие бестселлеры от «Эксмо» в новом формате.

Финансы и Россия сегодня: основные термины и понятия

Отрывок из книги Сергея Пятенко, Татьяны Сапрыкиной «Россия: уроки кризиса. Как жить дальше?»

О книге Сергея Пятенко, Татьяны Сапрыкиной «Россия: уроки кризиса. Как жить дальше?»

Всегда найдутся эскимосы, которые выработают для жителей Африки правила поведения в тропическую жару.

С. Е. Лец, польский писатель

В любой сфере знания существует своя терминология. Зачастую слова, используемые в повседневной жизни, имеют иной смысл в профессиональной среде. Когда же речь идет о социально-политической проблематике, в том числе о месте России в современном мире, то иногда жонглирование понятиями может носить и целенаправленный характер.

Перевод с финансового на общечеловеческий

Экономист — это человек, который говорит о непонятных ему вещах таким образом, что невеждой чувствуете себя вы.

Лесная мудрость, автор неизвестен

Для обычного читателя прежде всего необходимо дать четкое определение ряда понятий и терминов, используемых в дальнейшем изложении. Частично здесь будет кратко дана информация, которую можно в подробном виде найти в специальной литературе. Но по некоторым вопросам изложены собственные позиции авторов. Кроме того, часть определений размещены в соответствующих разделах книги.

Акции — это ценные бумаги, удостоверяющие право владельца на соответствующую долю: а) в собственных средствах акционерного общества; б) дохода от деятельности общества и в) голосов акционеров общества. Порядок и объем выплат дохода по акциям (дивидендов) ежегодно определяется собранием акционеров. Теоретически и практически, даже при наличии прибыли, может быть принято решение не выплачивать их.

Альтернативно зарабатывающий — политкорректное название лиц, замешанных в коррупции, проще говоря, взяткополучателей.

Банк инвестиционный (инвестиционная компания) — финансовый посредник, оказывающий помощь при продаже ценных бумаг; содействующий при корпоративных реорганизационных процессах; действующий в качестве брокеров индивидуальных и институциональных клиентов; совершающий сделки купли-продажи от своего имени; выступающий в роли гарантов при размещении ценных бумаг.

Банк (коммерческий) — кредитная организация, которая имеет право привлекать денежные средства физических и юридических лиц, размещать их на условиях возвратности, платности, срочности и осуществлять расчетные операции по поручению клиентов. Банки осуществляют комплексное обслуживание клиентов, что отличает их от специальных кредитных организаций, выполняющих ограниченный круг финансовых операций и услуг.

Валовой внутренний продукт (ВВП) — рыночная стоимость всех конечных товаров и услуг (предназначенных для непосредственного употребления, то есть за вычетом производственного потребления), произведенных за год во всех отраслях экономики на территории государства для потребления, экспорта и накопления вне зависимости от национальной принадлежности использованных факторов производства.

Валютный курс — цена денежной единицы одной страны, выраженная в денежной единице (или ее десятикратной величине) другой.

Девальвация — обесценивание национальной валюты, то есть снижение ее курса по отношению к иностранным валютам. Девальвация — это понижение стоимости единицы национальной валюты относительно валюты иностранной.

Деноминация — изменение нарицательной стоимости денежных знаков с целью стабилизации валюты после гиперинфляции и упрощения расчетов. В ходе деноминации происходит обмен старых денежных знаков на новые, имеющие, как правило, меньший номинал. Старые денежные знаки могут изыматься из обращения.

Деривативы — финансовая ценная бумага, стоимость которой является производной от стоимости и характеристик другой ценной бумаги (базового актива).

Дефляция — многофакторный экономический процесс; форма проявления — снижение цен («на все товары, за исключением тех, которые вы давно хотели купить»).

EBITDA (сокращение по первым буквам английских слов) — доход до уплаты налогов, процентов по кредиту и начисления амортизации. (Поэтому когда вы слышите разговор двух девушек о молодом человеке: «Он конечно, урод, но ЕБИТДА у него — закачаешься», то это просто оценка получаемых им доходов, а совсем не того, о чем можно подумать.)

Закладная — документ, подтверждающий согласие заложить принадлежащее имущество и дающий кредитору право на переход собственности при неуплате долга.

Инфляция — многофакторный экономический процесс, форма проявления — рост цен.

Ипотека — передача заемщиком кредитору права на недвижимость в качестве обеспечения ссуды.

Кредит (заем)— отношение между кредитором и заемщиком, при котором кредитор передает заемщику деньги или вещи, а заемщик обязуется в определенный срок возвратить такую же сумму денег или равное количество вещей того же рода и качества.

Кредитная система — в узком смысле: совокупность банков и других кредитно-финансовых учреждений; в широком смысле: совокупность отношений, возникающих в связи с движением денежного капитала.

Кризис — форма разрешения противоречий, накопившихся в предшествующий период. Фаза экономического цикла: кризис — депрессия — оживление — подъем (бурный рост).

Кризис психологический — изменения, возникающие на стыке стабильных периодов.

Кризис экономический — в узком смысле: сокращение роста экономики (ВВП) до нуля процентов или появление отрицательных величин в динамике ВВП на отрезке два-три квартала; в широком значении: нарушение равновесия между спросом и предложением на товары и услуги, всеобщее либо отраслево-региональное состояние депрессии — чрезвычайно малый спрос на товары и услуги.

Кризис финансовый — резкое падение стоимости акций на фондовом рынке и / или рост напряженности в банковской системе (банкротства, ужесточение условий кредита и т. д.).

Кризисы сопровождают всю историю человеческого общества. С начала XIX века кризисы проявляются как нарушение равновесия между промышленным производством и платежеспособным спросом. До XX века ограничивался пределами одной, двух или трех стран. Впоследствии стал приобретать международный характер, поскольку развитие торговли создавало через взаимодополняемость и конкуренцию благоприятные условия для распространения кризисов. Они проявляются в резком переломе конъюнктуры, что влечет за собой спад производства, рост безработицы, увеличение количества банкротств и т. д. Во второй половине XX века созданы механизмы, направленные на предотвращение кризисов: укрепление государственного регулирования хозяйственных процессов, создание международных финансовых организаций и т. д.

Капитализация — термин, имеющий несколько значений, но в данной работе это оценка стоимости фирмы на основе рыночной стоимости ее акций и облигаций.

Облигация — это ценная бумага, удостоверяющая отношения займа между ее владельцем (кредитором) и организацией, выпустившей ее (эмитентом, должником). По облигациям обычно предусматривается определенный порядок выплат владельцам. Это является обязательством эмитента.

Популизм (от лат. populus — народ) — политическая позиция, стиль речей и действий, апеллирующих к простым идеям, популярным в широких народных массах. Популисты утверждают: «Все проблемы — экономические, политические, социальные — имеют очень простые решения». Их лозунги четкие и понятные: «Все отобрать и поделить по справедливости», «Грабь награбленное», «Отобрать у богатых, раздать бедным», «Все богатства принадлежат народу», «Кухарка может управлять государством» и т. д. Популисты обычно строят свою риторику на акцентировании социально-экономических интересов простых людей, они говорят только то, что людям очень хочется услышать: «Во всех проблемах виноват кто-то другой: бюрократы, жидомасоны, богачи, мировая закулиса, корпорации и т. д.». Одна из форм проявления популизма — это экономическая политика, направленная на перераспределение и не учитывающая объективные макроэкономические ограничения и последствия. Главная идея — стремление завоевать доверие и поддержку масс, понравиться народу. При этом реальные цели (борьба за власть, обогащение и т. д.), как правило, прикрываются социально привлекательными лозунгами, даже если они не имеют никакой реалистично-объективной основы. Например: «Вернем вклады, потерянные в советской сберегательной кассе» или «Мы — американцы, через год победим и выведем войска из Афганистана». Обычно чем менее зрело общество, тем более оно восприимчиво к популизму. Но бывают и исключения. Популистами можно считать таких деятелей, как А. Гитлер, Н. Хрущев, С. Хуссейн, Б. Ельцин, Ю. Тимошенко, У. Чавес, Б. Обама.

Ревальвация — повышение официального курса национальной денежной единицы по отношению к иностранным валютам. Аналогично девальвации повышение его на 0,5% или 0,01% — это тоже ревальвация.

Секьюритизация — выпуск ценных бумаг (акций, облигаций, закладных и т. д.).

Спекуляция — покупка любых активов (товаров, земли, ценных бумаг и т. д.) в надежде продать их после повышения цены. Это неотъемлемая часть рыночного хозяйства.

Тренд — тенденция, закономерность, зависимость, главное направление движения.

Фондовый рынок — в узком смысле: совокупность организаций, обслуживающих куплю / продажу ценных бумаг (в основном акций и облигаций); в широком смысле: совокупность взаимоотношений, возникающих в ходе купли / продажи ценных бумаг.

Хедж-фонд — инвестиционная компания, скупающая и продающая ценные бумаги конкретных фирм и выпусков.

Купить книгу на Озоне

Рохит Бхаргава. Рождение i-брендов. Как выжить компаниям в эпоху социальных сетей

Отрывок из книги

Купить книгу на Озоне

Безлики ли вы? Экспресс-тест

План действий

  • Дайте честные ответы на предлагаемые шесть вопросов о вашем бизнесе.
  • Всегда мысленно задавайте их себе.
  • Если вам не удастся набрать самый высокий балл (шесть «да»),
    воспользуйтесь другими рекомендациями для исправления
    ситуации.

Лучший в мире тест для проверки на безликость

  1. Индивидуальность. Существует ли реальный
    человек (группа людей), с именем которого
    у потребителей ассоциируется ваша организация?
    (Вымышленные персонажи и лица в расчет
    не принимаются.)

    Да / Нет
  2. Предыстория. Имеет ли ваша организация
    заслуживающую доверия историю (предысторию),
    которая понятна потребителям, трогает их до
    глубины души и служит темой для разговоров?

    Да / Нет
  3. Взаимоотношения. Существует ли у вас некий
    способ узнавать постоянных потребителей в лицо, по
    имени или по голосу, чтобы при каждом очередном
    контакте обращаться к ним не как к новым, а как
    к постоянным клиентам?

    Да / Нет
  4. Политика. Имеют ли сотрудники с выраженной
    индивидуальностью право изменять или
    варьировать организационную политику во время
    взаимодействия с потребителями?

    Да / Нет
  5. Язык. Если вы прочитаете вслух свои маркетинговые,
    торговые и онлайновые описания, будут ли они
    походить на речь реального человека?

    Да / Нет
  6. Случайные представители. Поддерживаете ли вы
    стремление ваших сотрудников рассказывать о своей
    работе и компании друзьям, родственникам или
    просто собеседникам, и объясняете ли персоналу,
    как себя позиционирует и описывает компания?

    Да / Нет

Существует всего два варианта оценки результатов данного теста.

  1. Идеальный результат (шесть «да»).

    Поздравляем вас! Если в тесте на безликость вы показали
    идеальный результат, значит, вы опережаете большинство
    компаний и идете по пути эффективного использования индивидуальности для дифференциации своего бизнеса и упрочения связей с потребителями. Главная ваша задача — научиться
    использовать все возможности проявления индивидуальности. У каждой компании бывают моменты, когда ей и ее продуктам полностью посвящено внимание потребителей, однако
    не все умеют их использовать, чтобы продемонстрировать индивидуальность своего бренда. Поэтому вам важно научиться
    определять эти моменты и еще эффективнее использовать их.
  2. Неидеальный результат (меньше шести «да»).

    Если вы набрали меньше шести «да», не переживайте — вы не
    одиноки. Возможно, вас удивит отсутствие скользящей шкалы
    с промежуточными оценками. И не думайте, будто я предъявляю к вам чрезмерные требования. Каждое честное «да» можно только приветствовать. Однако наличие отрицательных
    ответов свидетельствует о том, что вы способны усилить индивидуальность вашего бренда. Рекомендации и средства,
    представленные в этом разделе, а также уроки, изложенные
    в части I книги, помогут вам повысить свой показатель.

Как сделать свой бренд более привлекательным

1. Измените требования при приеме на работу. В большинстве случаев мы стремимся нанимать сотрудников, которые
вызывают у нас симпатию и представляются нам достаточно
общительными. В основном это касается кандидатов, которым
предстоит непосредственно взаимодействовать с потребителями. Но, как мы уже убедились, случайным представителем
вашего бренда может стать любой человек, даже если вы нанимали его совсем с другой целью. Если одним из критериев
при приеме на работу станет привлекательность сотрудника,
независимо от того, предстоит ли ему в силу служебных обязанностей контактировать с потребителями, то более привлекательным станет и ваш бренд.

2. Перестаньте наказывать потребителей. Люди, работающие в вашей компании, — только часть истории. Привлекательность, помимо прочего, включает в себя умение прощать
потребителям (клиентам) их незначительные ошибки. Если
покупатель возвращает товар через 32 дня после покупки
(превысив обычный 30-дневный срок возврата), не отказывайте ему. Если человек хочет приобрести товар стоимостью
6,03 доллара, но у него не хватает трех центов, — забудьте
о них. Если процедура, назначенная пациенту вашей клиники,
стоит несколько тысяч долларов, не заставляйте его платить
три доллара за парковку. Это те мелочи, на которые обращают внимание потребители. Именно эти «пустяки» и отличают
привлекательные бренды от тех, с которыми потребителям
приходится мириться.

3. Продемонстрируйте потребителям вашу индивидуальность. Ключевой элемент привлекательной компании состоит
в том, что в ней должны работать личности со своей индивидуальностью, а не безликий «персонал». Такие служащие устанавливают с потребителями эмоциональные отношения, и это
свидетельствует о том, что ваша организация является не только крупной структурой, но и дружной командой уникальных
и искренних личностей с выраженной индивидуальностью. Если вы измените приоритеты найма на работу, то привлекательные новички придадут то же качество и вашему бренду.

4. Внимательно выслушивайте своих потребителей. Этот старый принцип обслуживания остается действенным и поныне.
Если потребитель чувствует, что к нему относятся с уважением и его выслушивают, то, независимо от ситуации, он начинает относиться к вашей организации, а также к ее сотрудникам,
с большей симпатией. Существует множество способов реализовать этот принцип. Первый и самый очевидный — выслушивать то, что говорят вам потребители, — лично, по
телефону или в Сети. Следующий вариант — отслеживать все
обсуждения в Сети (что, вероятно, ваша компания уже делает). Третий вариант — слушать активно — заключается в том,
что вы уже не просто принимаете информацию к сведению,
но и сами активно включаетесь в диалог с потребителями.
В Интернете можно помещать комментарии в блогах, вступать
в виртуальные сообщества или отвечать на вопросы. Вне Сети можно участвовать в тех или иных мероприятиях, собирать
отзывы потребителей и впечатления служащих от общения с
покупателями (клиентами).

5. Делайте одолжения сами, а не ждите их от кого-то. Сделать
потребителю некое одолжение и предоставить ему скидку —
совсем не одно и то же. Скидки и другие средства стимулирования сбыта работают без дополнительных условий, но
одолжения делают лишь тогда, когда существуют доверительные отношения. Если вы просите потребителей рассказать
знакомым о вашей компании, вы просите их об одолжении.

Возможно, вы обещаете за это какое-то вознаграждение, но
просите вы их именно об одолжении. Однако чтобы получить
моральное право просить об одолжении, вы сами должны делать одолжения своим потребителям. Сказанное относится
к кармическому маркетингу, о котором мы говорили на с. 226.

Как изменить свое отношение к информации, напечатанной мелким шрифтом

1. Не пытайтесь ее скрыть.

Мелкий шрифт — враг большинства потребителей. Он свидетельствует о «скрытом подвохе» вашего товара или услуги,
о вещах, о которых ваша компания предпочитает не говорить
вслух. Мелкий шрифт создает атмосферу недоверия и вызывает у потребителей ощущение, что вы пытаетесь утаить от
них истину. Поэтому прекратите маскировать мелким шрифтом важную для потребителей информацию. Для этого при
подготовке онлайновых или офлайновых рекламных материалов, контрактов или гарантийных обязательств используйте
любые подходящие визуальные и дизайнерские средства. Не
тратьте свои силы на сокрытие информации — лучше больше
уделяйте внимания тому, что получит ваш потребитель.

2. Почувствуйте себя копирайтером.

Еще одна проблема, связанная с текстом, напечатанным мелким шрифтом, и юридическими оговорками, состоит в том,
что порой соответствующие разделы разрастаются до бесконечности. В мире написания маркетинговых текстов — особенно в рекламе — очень важен правильный выбор слов.
Рекламные лозунги должны быть краткими. Отражающий суть
бренда Nike слоган «Просто сделай это» предельно ясен, и потому памятен всем. Если бы компаниям пришлось платить за
каждое слово в разделах, посвященных обязательствам компании, разделы эти стали бы куда короче. Простейший способ справиться с проблемой разделов, напечатанных мелким
шрифтом, — сократить количество слов. Вашим приоритетом
должна стать лаконичность.

3. Загрузите своего юриста работой.

Чтобы обойтись меньшим количеством слов, необходимо
сделать достаточно неожиданную вещь — потребовать от
своего юриста большей человечности. Обязательства компании и прочие набираемые мелким шрифтом материалы
оказываются столь объемными прежде всего, из-за своей
стандартности. При подготовке рекламных материалов никто
не пользуется шаблонами — все хотят создать оригинальную,
неповторимую рекламу. Но когда дело касается юридических
формулировок, большинство компаний независимо от их размера ориентируется именно на шаблоны. Наш совет: найдите
хорошего юриста, умеющего четко формулировать свои мысли, а не просто вставлять фрагменты якобы «обязательных
формулировок».

4. Добавьте немного юмора.

Во введении к данной книге мы на примере инструкций по
пользованию продукцией Apple убедились в действенности
юмора. В этом случае успех объясняется эффектом неожиданности: потребители и подумать не могли, что текст, напечатанный мелким шрифтом, может оказаться шуткой. Кстати
говоря, в нашей книге в разделе об авторских правах после
стандартного запрета на несанкционированное копирование
и распространение приведена следующая оговорка (напечатанная, естественно, мелким шрифтом): «Разрешается выучить
весь текст наизусть на любом языке. Тем, кто это сделает, мы
вышлем бесплатный экземпляр книги, хотя вряд ли он вам понадобится». Только не подумайте, будто я призываю вас превратить раздел с юридическими обязательствами в страничку
юмора. Очевидно, на это не пойдет ни один здравомыслящий
юрист. Тем не менее уместные шутки в умеренных количествах наверняка придутся по душе вашим потребителям.

О книге Рохита Бхаргавы «Рождение i-брендов. Как выжить компаниям в эпоху социальных сетей.»