Метка: Издательство «Альпина паблишер»

• «Альпина Паблишер», 2012
• О том, как стать предпринимателем-лидером, научиться объединять страсть начинающего бизнесмена с опытом профессионального лидера. Компания никогда не будет сильнее, чем ее руководитель. Именно поэтому необходимо не переставать развиваться самому, а также учить и растить сотрудников. В книге говорится обо всех ключевых моментах бизнеса: управлении людьми, продажах, маркетинге, а также о том, как управлять финансами, избегая кредитов и долгов.
• Перевод с английского Романа Смирнова
• Купить книгу на Озоне

Вы когда-нибудь разорялись? Бывало такое, что вы не могли
оплатить счета за электричество, а от изъятия вашего дома
за долги вас отделяло лишь несколько дней? Приходилось ли вам
думать о том, что ваши дети будут есть завтра? Я прошел через
все это.

Вас когда-нибудь ломала жизнь? Я имею в виду ситуацию, когда
вы начинаете воплощать в жизнь свою мечту, открыв собственный
бизнес, какое-то время все идет отлично, но затем начинает
происходить то, чего вы не ожидали. Кажется, что весь мир ополчился
против вас. Как бы вы упорно ни трудились, каким бы умным
вы ни были, ваши мечты оборачиваются сущим кошмаром.
Вы вкладываете свои психические, душевные, физические силы
и финансовые ресурсы до последней капли в реализацию своей
мечты, но сталкиваетесь с непреодолимыми препятствиями, и то,
что вы создали, рушится у вас на глазах. Вы когда-нибудь оказывались
в таком положении? Мне доводилось.

Более 20 лет назад я решил воплотить в жизнь американскую
мечту — создать собственный бизнес и управлять им. Будучи «пробивным» молодым человеком, я быстро развил свой бизнес, связанный
с инвестициями в недвижимость. Я начал с нуля и к 26 годам
владел недвижимостью на сумму более $4 млн, а мои собственные
активы составляли $1 млн. Мы владели и / или управляли сотнями
объектов и быстро развивали и укрепляли свою небольшую империю.
Однако мой бизнес был построен при помощи слишком
больших денежных займов, и управлял я им весьма слабо и неумело.
Наш основной банк-кредитор был продан другому банку,
и последний, проанализировав нашу ситуацию, принял судьбоносное
решение — ограничить свои риски и потребовать от нас погашения
всех долгов, всех и сразу. В течение двух с половиной лет
я потерял все, чем владел. Против нас бесчисленное количество
раз подавали в суд, нас много раз лишали имущества, и, в конце
концов, мы стали банкротами. И вот я оказался со своим малышом
на руках, мой брак висел на волоске, я был разорен и сломлен.
Я был так напуган, что не выдержал и сдался. Со всеми, как говорится,
потрохами.

Эта книга не о том, как я восстановился после полного краха;
хотя если вы собираетесь управлять и / или владеть предприятием,
то вам придется усвоить эти уроки. Тем не менее вам будет
полезно узнать корни, внутреннюю структуру колоссального
успеха в каждой области нашего бизнеса, которого мы достигли
спустя более 20 лет, прошедших после оглушительного падения.
Моя полная капитуляция лежит в основе нашего сегодняшнего
потрясающего успеха.

Сейчас в нашей компании работают сотни сотрудников, мы
обслуживаем миллионы клиентов, а наш оборот составляет десятки
миллионов долларов. После провала моего бизнеса, который
случился, когда мне было немногим более 20 лет, наша компания
начала свой путь очень скромно — на журнальном столике
в моей гостиной.

Эта книга — план развития нашей компании. Я покажу вам,
что мы используем одни и те же методы, чтобы достичь необычайных
финансовых успехов и, что более важно, чтобы получить
удовлетворение и испытать радость от нашего бизнеса. Знайте,
что можно стать успешным в бизнесе и получать при этом огромное
удовольствие.

Это не книга по бизнесу и лидерству, которая полна теории.
Эта книга не пестрит формулами, основанными на исследованиях.
В нашей книге содержатся принципы, которые были открыты
опытным путем. Если вы внимательно прочтете мою историю,
то увидите, что нами пролито немало крови, пота и слез. Эта книга
— личный план успешного предпринимателя-лидера. Читая, вы
усвоите мои уроки и уроки моей команды, которые мы получили,
занимаясь делом. Мы практики по натуре. Когда я закончу эту
главу, я пойду на собрание, посвященное маркетингу, либо
на встречу с членом коллектива, либо займусь со своими сотрудниками
«мозговым штурмом» с целью найти способы, чтобы сделать
обслуживание клиентов еще более высококлассным. На самом
деле я стремлюсь «достичь успехов» в бизнесе ежедневно
и ежечасно.

Капитуляция

Итак, какую роль сыграла моя капитуляция в нашем успехе? Я был
на самом дне, разорен и сокрушен. Однако это только укрепило
мою веру. Поскольку я христианин, я принял решение о том, чтобы
в каждой сфере своей жизни совершать такие поступки, которые
будут находиться в как можно более близком соответствии
с Библией. Только не нужно злиться на меня или удивляться моим
словам. Я не намерен вдаваться в обсуждения теологии в бизнесе.
Я обещаю не «обрабатывать» вас своими религиозными проповедями.
Тем не менее необходимо сказать, что, когда я начал строить
новый бизнес, я решил, что буду следовать духу и направленности
Священного Писания при управлении компанией. Я убежден,
что библейские принципы, которыми пропитаны страницы этой
книги, являются той причиной, по которой мы достигаем больших
успехов.

Даже если вы атеист, вам все равно необходимо верить в ценность
усердной работы, либо вы не станете успешным. Вы должны
поверить в то, что следует обращаться с людьми так, как вы бы
хотели, чтобы обращались с вами. Вы обнаружите, что принципы,
которым мы неотступно следуем, проникнуты здравым смыслом.
Нет практически ничего таинственного или необычного в принципах
нашей деятельности, кроме того, что мы всегда достигаем
успехов. Верующий вы человек или нет, вы будете соглашаться
со мной, читая эту книгу.

Мы начали свой бизнес с того, что в моей гостиной, сидя за небольшим
столиком, учили людей обращаться со своими день гами. Вначале
мы проводили личные консультации и встречи. Когда наши
рабочие дни уже были полностью расписаны, мы решили нанять
первого сотрудника. Затем я нанял еще людей, но в глубине души
я не хотел делать этого. По моему мнению, наемные сотрудники
всегда опаздывают на работу, покидают ее раньше положенного
времени и воруют. Они никогда не работают в полную силу и никогда
не заботятся о бизнесе так, как я. Поэтому я был против традиционной
модели, предполагающей наличие наемных работников
и общепринятых взаимоотношений. У меня очень ярко выражены
предпринимательские склонности, поэтому я хотел, чтобы
сотрудники моей компании также обладали мощным предпринимательским
духом. Я настолько ненавидел стандартный менталитет
наемного сотрудника, что совсем перестал использовать это
словосочетание. Я называю людей, которые работают у нас в компании,
членами команды, и говорю это совершенно серьезно. Действительно,
необычно то, что мы требуем от людей, работающих
у нас, чтобы они вели себя как единая команда. Мы хотим, чтобы
в нашей организации работали те, кто любит отдавать, а не получать.
Те, кто любит получать, практически моментально покидают
нашу команду, потому что не вписываются в нее.

Когда для этого пришло время, я нанял первого члена команды
— Расс Кэрролл, чтобы она частично взяла на себя финансовый
консалтинг. Мы перенесли некоторую мебель из моей гостиной
в грузовик, который мы взяли в аренду в компании U-Haul, а затем
переехали в наш первый небольшой офис. Помню, я сломал
палец, когда грузил стол. Этот стол до сих пор находится в нашем
офисе, и, наверное, на нем еще можно увидеть пятно моей крови.

Мы взяли в свою команду женщину, которая была нашим секретарем,
бухгалтером, регистратором и выполняла еще множество
обязанностей. Работая без перерыва, испытывая большую
неуверенность, но сохраняя страсть к своему делу, мы начали понемногу
расти. Через год или около того в нашей команде уже
было семь человек, и мы переехали в офис, который был немного
лучше и больше предыдущего. На том этапе мы добивались всего
преимущественно своими силами. Именно в это время, когда
наша команда состояла из семи человек, я понял, что нужно развивать
моих сотрудников, чтобы они помогали мне управлять компанией.
Меня испугала эта мысль. Как и большинство молодых предпринимателей,
я был полностью уверен, что могу сам справиться
со своими задачами и управлять подчиненными таким образом,
чтобы они также справлялись со своими задачами. Но я был действительно
не уверен в том, нужно ли передавать часть контроля
из своих рук в руки других. Мы разбили свою компанию на три
отдела (которые впоследствии стали крупными подразделениями),
и я приступил к тому, что долгими часами обучал и готовил
троих человек, которые руководили этими отделами. Моя цель
заключалась в том, чтобы они знали, как бы я поступил в любой
момент в любой ситуации. Процесс подготовки этих людей и становление
их как молодых лидеров был медленным и основательным.
Но моя уверенность в этих людях растет уже на протяжении
20 лет, и сегодня, пройдя вместе сквозь огонь и воду, я могу сказать,
что они являются одними из моих лучших друзей и наиболее надежных
советников.

Мы продолжали расти, и наступил момент, когда нам понадобилось
воспитать новых лидеров. На этом этапе мы уже не могли
позволить себе потратить столько времени на подготовку лидеров,
поэтому нам нужен был другой план. Пребывая в сомнении, наставник
обучает. По своей природе я наставник. Поскольку я ежедневно
обучаю людей тому, как нужно обращаться с деньгами, мы
решили, что первое, что нам требуется для воспитания лидеров, —
это курс обучения. Я начал курс обучения по культуре и тактике
нашей компании. Я проводил занятия с пяти до шести часов вечера
каждый вторник. Так как рабочий день в нашей компании
заканчивается в половине шестого, то те члены команды, которые
хотели вместе со мной развивать компанию, тратили полчаса рабочего
времени и полчаса свободного времени. В первый раз это
занятие посетили 10 или 20 человек. Позже члены моей команды
начали спрашивать меня, можно ли им пригласить на занятие
пас торов, друзей или членов семьи, поскольку содержание курса
было и остается очень интересным и полезным. Мы начали приглашать всех желающих. После того как я несколько раз прочитал
посетителям весь материал курса, мы увидели, что нам удается
сформировать уверенных и компетентных лидеров. Мы не успели
оглянуться, как число слушателей выросло до 100 человек, причем
большинство из них даже не работало в нашей компании.

Рождение нашего плана

Не нужно было быть провидцем, чтобы понять: наш обучающий
курс пора расширять. Поэтому мы запустили платный и невероятно
насыщенный обучающий курс под названием «Мастер-класс
по лидерству в предпринимательской деятельности». Люди с удовольствием
участвовали в данном мастер-классе, и этот мощный
отклик стал причиной для написания данной книги. В ней будут
освещены все элементы того плана, согласно которому работает
наша компания. Этот план привел нас к головокружительным
успехам, этот план был рожден в муках и основан на наших пробах
и ошибках. Наша команда победителей возникла не слу чайно.
Мы осознанно формировали свою культуру, систему ценностей
и миссию, которые позволили нам добиться успеха. Мы совершали
грубые ошибки, они причиняли нам боль, и мы клялись, что больше
никогда не позволим им повториться.

Извлечение уроков из совершенных ошибок — это ключевой
фактор для достижения успеха. Извлечение уроков из чужих ошибок
является менее болезненным процессом. Генри Форд однажды
сказал: «Те, кто никогда не допускает ошибок, работают на тех
из нас, кто их допускает».

Именно на этом духе основана Америка, именно эта сила заставила
вас взять в руки эту книгу. Если вы можете или хотите
стать частью этого великого мира бизнеса, оставайтесь со мной,
и я покажу вам, как можно добиться успеха.

• «Альпина Паблишер», 2012
• Мы привыкли считать, что процессы и менеджмент — это что-то скучное и унылое, а стартапы — динамичное и увлекательное, где нет места никаким правилам. Однако верно как раз обратное: создание стартапа должно быть подчинено четкой методике, имеющей строго определенные шаги.
  
  Основная идея метода «экономичный стартап», разработанного Эриком Рисом, заключается в быстром тестировании идей новых продуктов на реальных потребителях и постоянной корректировке бизнес-модели, с тем чтобы начинать масштабные вложения только тогда, когда идея подтверждена фактами.
  
  Кто уже познакомился с этой книгой, говорит о ней так: если вы предприниматель, срочно бросайте все дела, садитесь и читайте! И пусть вас не смущают слова «бизнес с нуля» в названии. Предприниматели по духу есть в разных компаниях, а уметь постоянно анализировать бизнес-модель и вовремя вносить в нее коррективы нужно любому бизнесу — и малому, и большому.

• Перевод с английского А. Стативки
• Купить книгу на Озоне

Наверняка вы не раз слышали такие истории: дерзкие вундеркинды, сидя
в университетской общаге, изобретают технологии будущего. Не признавая
никаких границ, вооруженные новыми технологиями и полные
юношеского энтузиазма, они создают бизнес с нуля. Первые успехи позволяют
привлечь средства и вывести на рынок потрясающий продукт.
Они берут на работу друзей, собирают команду суперзвезд, и уже ничто
не может остановить их.

Десять лет и несколько стартапов назад я тоже создал свой первый
бизнес. Из того времени особенно ярко мне запомнился один момент:
тот, когда я понял, что наша компания идет ко дну. Мы с моим соучредителем
не знали, что делать. Мыльный пузырь доткомов лопнул, деньги
закончились. Мы отчаянно пытались привлечь дополнительные инвестиции,
но не смогли. Это напоминало сцену расставания из голливудского
фильма: шел дождь, мы ссорились на улице. Не сумев договориться даже
о том, куда пойти, мы в гневе разошлись в разные стороны. Эта картинка —
мы вдвоем, под дождем, расходимся в противоположных направлениях —
стала для меня метафорой провала.

Она до сих пор будит во мне болезненные воспоминания. Наша компания
кое-как просуществовала еще несколько месяцев, но положение
было безнадежным. Тогда нам казалось, что мы всё делаем правильно:
у нас был прекрасный продукт, блестящая команда, удивительная технология
и нужная идея, появившаяся в нужный момент. И мы действительно
могли чего-то добиться. Мы хотели разработать технологию, позволяющую
студентам колледжей создавать онлайн-профили для совместного
использования… с работодателями. Ни больше ни меньше. Это была хорошая
идея. Тем не менее с первого дня мы были обречены. Мы не знали,
что и как нужно делать, чтобы превратить свои идеи и разработки в успешный
бизнес. Если вы никогда не переживали таких неудач, вам не понять,
что я тогда чувствовал. Как будто земля уходила из-под ног. Я вдруг обнаружил,
что меня обманули. Все эти истории в глянцевых журналах — наглая
ложь: тяжелый труд и настойчивость не приводят к успеху! А что еще хуже,
все эти обещания, обещания, обещания, которые мы давали сотрудникам, друзьям и членам семьи, так и остались обещаниями. И все те, кто считал,
что мы сделали глупость, осмелившись действовать самостоятельно,
убедились в своей правоте.

Но так не должно было случиться. Журналы, газеты, кино, телевидение
и бесчисленные блоги твердят о все той же «формуле предпринимательского
успеха»: настойчивость плюс интеллект, плюс правильно выбранный
момент и, наконец, прекрасный продукт — и вас ждут слава и богатство!

Нам изо всех сил пытаются навязать этот миф. Но я пришел к выводу,
что все это ложь. Я работаю с сотнями предпринимателей и не раз видел,
как стартапы, сулившие грандиозный успех, терпят крах. Реальность сурова:
почти все стартапы обречены на провал. Крайне редко новые продукты
оказываются успешными и предприятиям-новичкам удается реализовать
свой потенциал.

Тем не менее сказка о настойчивости, творческом гении и тяжком труде
невероятно живуча. Почему она так популярна? Я думаю, в этой современной
вариации на тему «из нищих в принцы» есть что-то неотразимо
притягательное. Этот миф пытается убедить нас в том, что успех неминуем
— достаточно лишь иметь в руках подходящий материал. Это значит,
что повседневные дела, скучные подробности, простые и незаметные решения
не имеют никакого значения. Если у нас есть стоящий продукт, потребители
придут сами. А если мы все-таки потерпим неудачу, у нас будет,
как и у многих других, готово оправдание: у нас не оказалось подходящего
продукта. Или наше видение оказалось далеко от реальности, или просто
не повезло, и мы не сумели оказаться в нужном месте в нужное время.

Как человек, посвятивший предпринимательству больше 10 лет, я отвергаю
подобные идеи. Я делал выводы из своих собственных успехов
и неудач, а также из успехов и неудач многих других. И я понял, что самое
важное — как раз те самые скучные подробности. Успех стартапа —
не следствие хорошей генетики или счастливой случайности. Этот успех
можно спланировать, если следовать правильным процессам. Иначе говоря,
успеху можно научиться. А значит, ему можно и научить.

Предпринимательство — это особый вид менеджмента. Да-да, вы
не ошиблись. С этими двумя словами — предпринимательство и менеджмент
— у нас связаны совершенно разные ассоциации. Сейчас
почему-то принято считать, что первое — это «круто» и увлекательно,
а второе — скучно и слишком серьезно. Пришло время избавиться от предубеждений.

А теперь я хотел бы рассказать вам историю своего второго стартапа.
На дворе 2004 г., и группа энтузиастов только что создала новую компанию.
Их предыдущий бизнес потерпел крах, и об этом всем известно. В их новую
затею мало кто верит. Ими движет прекрасная идея: предложить новый
инструмент общения, новую технологию, позволяющую создавать «аватаров» (не забудьте, это было задолго до того, как Джеймс Кэмерон снял свой
блокбастер). Их отважный лидер Уилл Харви рисует заманчивые картины:
люди поддерживают контакт с друзьями и общаются онлайн, используя
«аватары» и сохраняя таким образом безопасную анонимность. При этом
не нужно создавать одежду, мебель и аксессуары, которыми «аватары»
станут окружать свою жизнь в цифровом мире. Пользователи будут создавать
все эти вещи сами и продавать их друг другу.

Перед новой компанией встала сложнейшая техническая проблема:
создать виртуальный мир, механизм онлайновой торговли, систему микроплатежей.
При этом нужно было разработать технологию, позволяющую
использовать трехмерных «аватаров» на ПК пользователей.

Я тоже был героем этой истории. Я — соучредитель и технический директор
этой компании, которая называется IMVU. В тот момент мы с моими
партнерами были готовы совершать новые ошибки. Мы все делали
не по правилам: не стали тратить годы на совершенствование новой технологии
и создали минимально рабочий продукт. Этот первый продукт был
ужасен, полон багов и недружелюбен к компьютерам пользователей: «Ваш
компьютер вышел из строя, ой, извините, мы не нарочно!» Мы представили
его пользователям в очень «сыром» виде. И стали брать за это деньги. Когда
нам удалось привлечь первых клиентов, мы принялись экспериментировать
и изменять опции продукта — слишком быстро по традиционным
стандартам — и создавали новые версии по 10 раз на дню.

Уже в то время у нас были клиенты — настоящие ранние последователи.
Мы часто общались с ними и выстраивали обратную связь. Разумеется, мы
не делали того, о чем они просили. Мы рассматривали их отзывы просто
как один из источников информации о нашем продукте. Можно сказать,
что мы ставили опыты на пользователях, а не угождали их прихотям.

Традиционная теория бизнеса гласит, что такой подход просто не может
сработать. Но он сработал, и вам не обязательно верить мне на слово.
Как мы еще не раз увидим на страницах этой книги, подход, который мы
изобрели в IMVU, лег в основу нового движения предпринимателей во всем
мире. Он впитал в себя множество более ранних идей, связанных с менеджментом
и разработкой продукта, в том числе методы бережливого
производства, дизайн-мышление, модель развития потребителей и гибкую
методологию разработки. Это новый подход к непрерывному созданию
инноваций. Я назвал его «экономичный стартап».

В мире есть горы книг, посвященных бизнес-стратегиям, личным
качествам успешных бизнес-лидеров и тому, как раньше всех найти
следующую «золотую жилу» или «выдать» революционную идею. Однако
новаторам и изобретателям до сих пор сложно воплощать в жизнь свои
мечты. Нас, основателей IMVU, такое положение вещей не устраивало.
Поэтому мы стали искать совершенно новый подход. Для него характерно
следующее: короткие циклы, внимание к тому, чего хотят клиенты
(при этом не обязательно спрашивать их об этом), и научный подход
к принятию решений.

Истоки системы «экономичный стартап»

Я из тех, кто увлекся программированием еще в детстве. Поэтому к идеям
о предпринимательстве и менеджменте пришел окольным путем. В своей
отрасли я всегда находился в команде разработки продукта. Менеджеры
и маркетологи были моими партнерами и боссами, а коллеги работали
в области разработок и операций. И мне не раз приходилось вкладывать
массу сил в работу над продуктами, которые в конечном счете терпели
неудачу на рынке.

Сначала я считал, что всему виной технические проблемы, требующие,
соответственно, технических решений: дело в неудачной архитектуре,
непра вильном процессе разработки или ошибочной концепции продукта.
Но улучшения в этих сферах приводили всего лишь к новым неудачам. Поэтому
я читал все, что мог. Кроме того, мне повезло: моими наставниками
были некоторые из лучших умов Кремниевой долины. И прежде чем стать
соучредителем IMVU, я уже жадно собирал всевозможные новые идеи
о том, как создаются компании.

К счастью, другие учредители нашей компании тоже были готовы экспериментировать
с новыми подходами. Они — как и я — были сыты по горло
несостоятельностью традиционных теорий. Нашим советником и инвестором
стал Стив Бланк. Тогда, в 2004 г., он как раз начал развивать новую
идею: функции бизнеса и маркетинга стартапа следует считать не менее
важными, чем технологии и разработку продукта; они настолько важны,
что их должна направлять не менее строгая методология. Он назвал эту
методологию моделью развития клиента. Став предпринимателем, я взял
ее на вооружение.

Тем временем я создавал команду разработки продукта и использовал
при этом некоторые нетрадиционные методы, о которых уже упоминал.
С точки зрения традиционных теорий разработки продукта, с которыми
я познакомился в ходе своей карьеры, эти методы не имели смысла,
но я своими глазами видел, что они работают. Я с энтузиазмом пытался
объяснить эти методы новым сотрудникам, инвесторам и основателям
других компаний. Но нам недоставало общего языка для их описания
и конкретных принципов, позволивших бы лучше понимать их.

Я начал искать идеи, не относящиеся к сфере предпринимательства,
которые помогли бы мне осмыслить свой опыт. Я стал изучать другие отрасли,
давшие начало основным современным теориям менеджмента —
в первую очередь сферу производства. Я изучил концепцию бережливого
производства, возникшую в Японии и ставшую основой системы производства
компании Toyota, — абсолютно нового подхода к производству
товаров. Наконец, я стал использовать идеи бережливого производства —
в несколько адаптированном виде — для решения своих собственных
предпринимательских проблем. Так, постепенно, начала формироваться
система, помогавшая осмыслять новые методы.

А в итоге появился «экономичный стартап» — подход, основанный
на применении принципов бережливого производства в процессе создания
инноваций.

Компания IMVU достигла огромного успеха. К настоящему времени
наши клиенты создали больше 60 млн «аватаров». Это прибыльный бизнес.
В 2011 г. наш годовой доход составил более $50 млн. В офисах IMVU
в Маунтин-Вью работает больше 100 человек. В виртуальном каталоге
товаров компании больше 6 млн наименований — а ведь всего несколько
лет назад он казался довольно рискованной затеей. Каждый день к ним
добавляется более 7000 новых предложений, и почти все эти виртуальные
«товары» создают наши клиенты.

Благодаря успехам IMVU ко мне стали обращаться основатели других
стартапов и венчурные капиталисты. Пытаясь описать, что и как мы делали
в IMVU, я часто видел недоуменные взгляды или сталкивался с невероятным
скептицизмом. Обычно мне говорили: «Это никогда не сработает!»
Мой опыт настолько противоречил традиционным взглядам, что у большинства
моих слушателей, даже в Кремниевой долине — колыбели инноваций,
он просто не укладывался в голове.

Тогда я начал писать, сначала в блоге под названием Startup Lessons
Learned, и рассказывать — на конференциях и на лекциях для компаний,
стартапов и венчурных капиталистов. Я обращался ко всем, кто хотел
меня слушать. В попытках найти аргументы и объяснить свои открытия,
в сотрудничестве с другими авторами, экспертами и предпринимателями,
я совершенствовал и развивал систему «экономичный стартап»,
и она становилась все более стройной и целостной. Я стремился понять,
как можно устранить огромные потери, которые видел повсюду: стартапы,
создававшие никому не нужные продукты. В итоге подход «экономичный
стартап» дал начало целому международному движению. В разных городах и странах предприниматели начали создавать группы, чтобы обсуждать
и применять мои идеи. Сегодня более чем в 100 городах по всему
миру существуют организованные сообщества тех, кто практикует подход
«экономичный стартап». Я стал путешествовать по разным странам и континентам.
И повсюду вижу приметы возрождения предпринимательства.
Благодаря движению «экономичный стартап» возникает совершенно новое
поколение предпринимателей, которые нуждаются в новых идеях по созданию
успешных компаний.

Я — предприниматель, и мои интересы лежат в сфере разработки программного
обеспечения и высоких технологий. Но наше движение давно
вышло за рамки этой отрасли. Тысячи предпринимателей используют
принципы «экономичного стартапа» в самых разных сферах. Мне довелось
работать с основателями самых разных компаний, больших и маленьких,
работающих в самых разных отраслях и даже в государственных органах.
Этот путь привел меня в такие места, куда я никогда не предполагал попасть:
в офисы лучших венчурных капиталистов мира, в залы заседаний
правления компаний из списка Fortune 500 и даже в Пентагон. Сильнее
всего я волновался, когда описывал принципы «экономичного стартапа»
руководителю информационного подразделения армии США (кстати, он
был открыт новым идеям, даже если их излагали такие «гражданские»,
как я).

Скоро я понял, что пришло время полностью сосредоточиться на
движении «экономичный стартап». Свою миссию я вижу в том, чтобы
повысить показатели успешности инновационных продуктов во всем
мире. И именно поэтому на свет появилась книга, которую вы держите
в руках.

Что такое «экономичный стартап»

Эта книга адресована в первую очередь предпринимателям, а также тем,
кто инвестирует их проекты. В трех ее частях описаны пять принципов
«экономичного стартапа». Вот эти принципы.

1. Предприниматели есть повсюду. Чтобы создать стартап, необязательно
   трудиться в каком-нибудь гараже. Предпринимателем можно назвать
   любого, у кого есть стартап: созданное людьми предприятие, цель
   которого — разработка новых товаров и услуг в условиях чрезвычайной
   неопределенности. Это значит, что подход «экономичный стартап» можно
   применять в компаниях любого размера, даже на очень крупных предприятиях,
   в любом секторе и в любой отрасли.
2. Предпринимательство — это менеджмент. Стартап — это предприятие,
   а не только продукт. Поэтому ему нужен менеджмент нового типа,
   специально адаптированный к условиям чрезвычайной неопределенности.
   Я верю в то, что любой современной компании, развитие которой
   зависит от инноваций, нужна должность «предприниматель».
3. Подтверждение фактами. Стартапы существуют не только для того,
   чтобы производить товары, зарабатывать деньги или обслуживать клиентов.
   Они существуют для того, чтобы учиться строить жизнеспособный
   бизнес. Чтобы приобретать такие знания, можно использовать
   научный подход, постоянно проводя эксперименты, которые позволят
   предпринимателю проверить на практике каждый элемент своего видения.
4. Цикл «создать—оценить—научиться». Главная задача стартапа — превращать
   идеи в продукты, оценивать реакцию потребителей, а потом принимать
   решения о том, следует ли совершить вираж или лучше двигаться
   прежним курсом. Все процессы стартапа должны быть направлены на то,
   чтобы как можно быстрее получить обратную связь от потребителя.
5. Учет инноваций. Чтобы улучшить результаты стартапа и поддерживать
   ответственность разработчиков инноваций, нужно сосредоточиться
   на скучных подробностях: по каким показателям оценивать
   успех, как установить контрольные точки и как расставлять приоритеты.
   Для этого нужен новый вид отчетности, предназначенный специально
   для стартапов — и тех, перед кем они должны отчитываться.
   Почему стартапы терпят крах

   Почему начинания в бизнесе так часто оканчиваются провалом?

   Одна из причин — в «сокрушительном обаянии» хорошего плана, основательной
   стратегии и всесторонних исследований рынка. Прежде они
   служили надежными индикаторами вероятности успеха, и потому очень
   соблазнительно применять их к стартапам. Но это не срабатывает, потому
   что стартапы действуют в условиях почти что полной неопределенности.
   Еще не известно, кто их клиенты или каким должен быть их продукт.
   К тому же в мире в целом все меньше стабильности и все больше неопределенности,
   и предсказывать будущее становится все труднее. Традиционные
   методы менеджмента теряют эффективность. Планирование и прогнозирование
   точны только тогда, когда они основаны на долгой, истории деятельности и только в относительно стабильной окружающей
   среде. А у стартапов нет ни того, ни другого.

   Вторая причина кроется в том, что предприниматели и инвесторы видят:
   традиционные методы менеджмента не в состоянии решить эту проблему.
   И зачастую они пускают все на самотек и действуют по принципу
   «просто сделай это». Согласно этому принципу, если управлять процессом
   сложно, то лучшая стратегия — хаос. К сожалению, мой личный опыт свидетельствует
   о том, что это тоже не работает.

   Это может показаться парадоксальным, но столь революционным, новаторским
   и хаотичным явлением, как стартап, можно, а точнее, даже
   нужно управлять. Обычно мы считаем, что процессы и менеджмент —
   это что-то скучное и унылое, а стартапы — динамичное и увлекательное.
   Но вот что действительно увлекательно — так это видеть, как стартап добивается
   успеха и изменяет мир. Люди вкладывают в новые предприятия
   свою страсть, энергию и мечты. Это бесценные ресурсы, и их не стоит
   тратить впустую. Мы можем — и должны — сделать так, чтобы стартапы
   чаще добивались успеха. И в этой книге мы будем говорить о том, как достичь
   этого.

• Издательство «Альпина Паблишер», 2012 г.
• Кто из нас не пытался избавиться от привычки жить
  завтрашним днем? Однако вместо того, чтобы предпринять
  что-то, мы продолжаем откладывать дела. Автор
  книги Лео Бабаута, известный писатель и блогер, смог
  победить себя. Как?

  Он просто следовал несложным принципам. Он готов
  поделиться ими с вами в надежде, что вы тоже сможете
  преодолеть себя и сделаете наконец то, о чем всегда мечтали.
  Не откладывайте чтение этой книги, и тогда уже
  сегодня вы начнете жить по-новому.

• Перевод с английского Г. Султанова, Р. Жумагалиева
• Купить книгу на сайте издательства

Чем плоха
прокрастинация?

Что
плохого
в
прокрастинации? Если
честно,
у
этого
явления
есть
и
положительные
стороны
(см. следующую
главу «Что
хорошего
в
прокрастинации?»). Иногда
она
доставляет
нам
удовольствие.
Но
чаще
она
все
же
вредит, поэтому
я
и
написал
данную
книгу.

Перечислю
некоторые
негативные
последствия
прокрастинации.

• Она не позволяет нам завершать дела,
  отрицательно сказываясь на нашей
  производительности.

• Даже если мы находим силы завершить работу,
  мы либо делаем ее в спешке, либо спустя
  рукава и поэтому получаем некачественный
  результат.

• Она вынуждает нас работать дольше, чем
  необходимо, посвящать делам почти все свое
  время, которого на другие сферы жизни почти
  не остается. Нам приходится отказываться,
  например, от занятий спортом, хобби, время-
  провождения с семьей.

• Она поглощает драгоценные часы, отпущенные
  нам в этой жизни.

• Она способствует повышению уровня стресса,
  так как дела, оставшиеся незавершенными,
  вызывают тревогу и беспокойство.

• Она препятствует достижению целей.
• Она негативно влияет на наше самоуважение. Если мы слишком долго откладываем
  все на потом, то начинаем верить, что мы
  ленивы, некомпетентны, недисциплинированны, возможно, что мы даже неудачники.
  Очень трудно остановиться, когда катишься
  по наклонной.

• Она не дает нам приблизиться к мечте.

По-моему, два последних пункта — самые неприятные.
Возможно, ваш
случай
отличается
в
деталях,
однако книга поможет вам в главном — подняться наконец с дивана и сделать шаг навстречу
своей
мечте.

Что хорошего
в прокрастинации?

Это пуританизм нашей культуры (по крайней мере
в
США) вынуждает
нас
воспринимать
прокрастинацию как зло.
Во времена расцвета пуританизма
были даже приняты законы, прямо трактовавшие
безделье как преступление, наказуемое не только
Богом, но
и
человеческим
судом.

Я
не
пуританин. Я
обожаю
безделье. По-моему,
лень — это
позитивное
качество. Я
не
сторонник
сверх продуктивности, не
стремлюсь
заполнить
каждую
свободную
минуту
какими-нибудь
полезными
делами.

Отнюдь. Некоторые
из
моих
любимых
занятий —
это
целенаправленное
безделье. Я
люблю
медленно вкушать великолепную еду,
устраивать себе
длительные
прогулки, валяться
в
кровати
с
женой Евой,
смотреть кино, читать хорошие романы,
общаться
со
своими
детьми, просто
дремать. Да,
я
обожаю
дремать! Так
что
прокрастинация —
не
такое
уж, по
сути, зло.

Это
нормально — откладывать
дела
на
потом,
если
вы
устали
и
нуждаетесь
в
отдыхе, если
вы
хотите
провести
время
с
близкими
людьми, если
вы
решили
погулять
и
собраться
с
мыслями, если
подумали, что
пора
позвонить
другу, встретиться
и
выпить
чашку
кофе.

И
список
можно
продолжать.

Склонность
откладывать
дела
может
помочь
вам
подобрать для работы приятный и удобный ритм,
выкроить
время, чтобы
подумать
и
понаблюдать,
поддерживать
взаимоотношения
с
другими
людьми. Таким
образом, я
бы
не
стал
пытаться
избавиться
от
этой
привычки
полностью.

Однако, как
я
отметил
в
предыдущей
главе, прокрастинация
может
оказывать
и
разного
рода
негативное
влияние, в
частности
препятствовать
достижению
наших
целей. Поэтому
не
пытайтесь
использовать сказанное в этой главе как оправдание своего стремления откладывать сегодняшние
дела
на
завтра
и
делать
так
день
за
днем.

Почему
мы откладываем
дела на потом

Давайте
разберемся, что
заставляет
нас
откладывать
все
на
потом. Тому
есть
несколько
объяснений.

1. Мы
хотим
мгновенного
удовлетворения. Отдохнуть
на
диване
приятнее
и
проще, чем
устроить
пробежку. Чтение
блогов
не
требует
таких
усилий, как
чтение
классического
романа
и
позволяет получать быстрое удовлетворение.
Легче
уделить
время
проверке
электронной
почты
или
просмотру Facebook, чем
работе
над
проектом,
который
неоднократно
откладывался, к
тому
же
получение
нового
письма
или
отзыва
от
друга
дает
мгновенную
отдачу. Съесть
шоколадный
торт
прямо
сейчас
сулит
больше
удовольствия,
чем
готовить
овощи.

2. Мы
боимся/опасаемся
чего-то. Мы
не
приступаем
к
работе
над
своей
книгой, потому
что
не
можем
определиться
со
стилем (скорее
всего,
из-за
того, что
нас
пугает
перспектива
обнаружить
отсутствие
собственного
стиля). Возможно,
мы
боимся
потерпеть
провал, показаться
невежественными
или
глупыми. Но
больше
всего
мы
боимся
неизвестности. Этот
страх
обладает
огромной властью над нами, даже несмотря на то,
что
мы
еще
не
столкнулись
с
ним
напрямую
и
он
пока просто скрыт где-то глубоко внутри нас. Опасение
или
боязнь
чего
бы
то
ни
было
заставляет
нас откладывать дела на потом (и не только дела,
но даже размышления над этим) и находить вместо
этого
легкие
и
безопасные
занятия (см. главу
«Страх
и
прокрастинация»).

3. Мы
знаем, что
прямо
сейчас
не
будет
никаких
негативных
последствий. Когда мы учились
в
школе, учителя
следили
за
нами
и
устраивали
нагоняй, если
мы
не
выполняли
задания.
Но когда мы приходили домой и знали, что никто
не
стоит
у
нас
за
спиной, ничто
не
мешало
нам
смотреть
телевизор
или
играть
в
компьютерные
игры
без
каких-либо
сиюминутных
негативных
последствий. Конечно, скорее
всего, завтра
мы
получим
плохие
оценки, но
ведь
это
завтра,
не
сейчас. Тот
же
принцип
действует, когда
мы
с
головой
уходим
в
Интернет
или
придумываем
другие
занятия, поддаваясь
своей
слабости, —
мы
заплатим
за
это
позже, но
не
сегодня, сейчас
на
нас
никто
не
рассердится.

4. Мы
переоцениваем
свое
будущее. У
многих
из
нас
есть
длинный
список
дел, которые
мы
планируем
выполнить, потому
что
думаем, что
сможем
многое
сделать
в
будущем. Реальность
обычно
не
столь
благоприятна, как
мы
ожидали.
Но
это
не
мешает
нам
предполагать, что
будущее
все
же
будет
другим. По
той
же
причине
мы
думаем, что
это
нормально — откладывать
дела
на
завтра. Потому
что
завтра
мы, конечно
же,
сможем
это
сделать. Наше
будущее
видится
невероятно продуктивным и динамичным.
Тогда как
в действительности наше будущее будет таким же,
как и наше настоящее. Хотя (сюрприз!) столько же
шансов
за
то, что
оно
все
же
будет
иным. Вот
такое
наше, черт
бы
его
побрал, будущее.

5. Мы
не
мотивированы. Прокрастинация
может сигнализировать нам о том,
что мы в действительности
не
хотим
делать
что-то. Возможно, мы
не
получаем
удовольствия
от
этого, возможно,
у
нас
есть
какие-то
опасения, возможно, мы
просто
забыли, к
чему
стремились, когда
брались
за
это. Мотивация
и
прокрастинация
обратно
пропорциональны. Все, что нужно сделать, чтобы
победить
прокрастинацию, — это
мотивировать
себя (см. главу «Управляйте
своей
мотивацией»).

6. Инертность. Начать что-то новое может быть
очень трудно, особенно если нет твердой уверенности,
что дело
того стоит. Может
быть, вы предпочитаете
заниматься
чем-то
более
знакомым.
Я
бы
предложил
либо
отказаться
от
новой
цели,
если она не привлекает вас, либо усилить мотивацию.

• Ричард Брэнсон. Теряя невинность: Как я построил бизнес, делая все по-своему и получая удовольствие от жизни
• Издательство «Альпина паблишер», 2012 г.
• Если попытаться представить себе наилучшее воплощение
  предпринимательского духа в одном человеке, то в голову приходит
  только одно имя: сэр Ричард Брэнсон. Создатель уникального бренда Virgin, объединяющего огромное число совершенно разнородных, но вместе с тем успешных бизнесов, продолжает радовать нас
  новыми достижениями и еще более дерзкими планами.
  Увлекательно, предельно откровенно и с мягким юмором автор
  рассказывает о самых значимых событиях в своей жизни: провалах
  и победах, огорчениях и достижениях. Книга несет огромный заряд
  оптимизма, мудрости и веры в возможности каждого человека.
  Новое издание книги дополнено событиями последних десяти
  лет, в течение которых Virgin предприняла много новых начинаний,
  включая железнодорожные перевозки, разработки экологического
  топлива и космический туризм.

• Перевод с английского Т. Гутмана и М. Хлебниковой
• Купить книгу на сайте издательства

Вторник, 7 января 1997 года, Марокко

5.30

Я проснулся раньше Джоан и сел на кровати. Из Марракеша
доносились то усиливающиеся, то затихающие голоса муэдзинов,
созывающих людей на молитву через громкоговорители.
Я подумал о Холли и Сэме, поэтому вырвал страницу
из записной книжки и написал им письмо на случай, если
не вернусь.

«Дорогие Холли и Сэм,
иногда жизнь может казаться нереальной. Сегодня ты жив,
здоров и счастлив, а завтра — нет.

Как вы оба знаете, я всегда стремился жить на все сто.
Это значит, что за 46 лет мне посчастливилось прожить жизни
многих людей. Я любил каждую минуту бытия и особенно
дорожил каждой секундой, проведенной вместе с вами
и мамой.

Знаю, что многие люди считают глупостью эту нашу последнюю
затею. Я убедился в том, что это не так. Весь опыт,
полученный нами в атлантическом и тихоокеанском путешествиях,
обеспечит безопасность полета, а риск не превышает
допустимого. Возможно, мы чего-то не предусмотрели.

Однако я ни о чем не жалею, кроме того, что не смогу помочь
Джоан поставить вас на ноги. К 12 и 15 годам ваши
характеры уже определились. Мы оба так гордимся вами. Для
Джоан и меня невозможно представить себе более очаровательных
детей, чем вы. Вы оба добрые, тактичные, жизнелюбивые
(даже умные!). Чего еще мы могли бы желать?

Будьте сильными. Я знаю, это будет нелегко. Но вместе мы
прожили прекрасную жизнь, и все ее мгновения навсегда
останутся с вами.

Пусть и ваша жизнь будет полной. Наслаждайтесь каждой
ее минутой. Любите и заботьтесь о маме так, как если бы она
была нами двоими.

Я люблю вас. Папа».

Я свернул письмо вчетверо и положил в карман. Полностью
одетый и готовый, я лег возле Джоан и обнял ее. Я ощущал
себя взбудораженным и нервным, она же была теплой и сонной
в моих объятиях. Холли и Сэм пришли в комнату и протиснулись
между нами. Потом Сэм со своими двоюродными
братьями отправился на место запуска, чтобы увидеть аэростат,
в котором в скором времени я надеялся совершить кругосветное
путешествие. Джоан и Холли были со мной, пока
я разговаривал с метеорологом Мартином. Он сказал, что момент
для полета очень благоприятен, поскольку погодные
условия — наилучшие за последние пять лет. Затем я позвонил
Тиму Эвансу, нашему врачу. Он только что был у нашего третьего
пилота, Рори Маккарти, и принес неутешительное известие:
Рори не может лететь. У него пневмония в легкой форме,
но если он пробудет в гондоле три недели, ему может стать
значительно хуже. Я немедленно позвонил Рори и выразил ему
свое сочувствие.

— Увидимся в ресторане, — сказал я. — Давай позавтракаем
вместе.

6.20

Когда мы встретились с Рори в ресторане гостиницы, он был
безлюден. Журналисты, которые следили за приготовлениями к запуску предыдущие двадцать четыре часа, уже отправились
к месту старта.

Мы обнялись. Оба плакали. Для меня Рори был не только
близким другом и третьим членом экипажа в полете на аэростате,
но и деловым партнером. Как раз накануне отъезда в Марокко
он выкупил долю акций нашей новой звукозаписывающей
компании V2 и инвестировал в Virgin Clothes и новую косметическую
компанию Virgin Vie.

— Не могу смириться с тем, что подвожу тебя, — сказал Рори.

— Я никогда не болею, никогда.

— Успокойся. Это надо принять как данность, — убеждал я его. — 
У нас есть Алекс, который вдвое легче тебя. С ним на борту мы
пролетим намного дальше.

— А теперь серьезно, — сказал Рори, — если ты не вернешься,
я продолжу полет там, где остановился ты.

— Ну, спасибо! — сказал я, нервно смеясь.

Алекс Ричи уже находился на месте запуска, чтобы проверить
механизмы быстрой отцепки гондолы вместе с Пером
Линдстрандом, ветераном воздухоплавания на горячем воздухе,
приобщившим меня к этому виду спорта. Алекс — великолепный
инженер. Именно он разработал нашу гондолу. До этого еще
никому не удавалось создать систему для полета аэростата на
высотах реактивных самолетов. Несмотря на то что именно
ему мы были обязаны конструкциями гондол для наших полетов
над Атлантикой и Тихим океаном, я знал его не очень
хорошо, но выяснять о нем что-либо сейчас было уже слишком
поздно. Алекс не имел опыта полетов, и тем не менее он принял
смелое решение отправиться вместе с нами. Если все сложится
благополучно, у нас в распоряжении будет три недели, чтобы
узнать друг друга. Настолько глубоко, насколько этого бы хотел
каждый.

В отличие от наших с Пером полетов на аэростате над Атлантикой
и Тихим океаном на этот раз мы решили не прибегать
к нагреву воздуха, пока это не потребуется. Аэростат имел
внутреннюю оболочку с гелием, которому надлежало поднять
его. План Пера состоял в том, чтобы в течение ночи нагревать
воздух вокруг этой оболочки, что позволило бы разогреть гелий, чтобы потом тот уменьшился в объеме, стал тяжелее и опустился.

Мы — Джоан, Холли и я — взялись за руки и обнялись. Пора
было отправляться.

8.30

Все увидели его одновременно. В тот момент, как мы выехали
на грунтовую дорогу, ведущую к марокканской воздушной базе,
он возник, будто новая мечеть выросла за ночь. Над склонившимися
пыльными пальмами возвышалась великолепная белоснежная
сфера, подобная перламутровому куполу. Это был наш
аэростат. По направлению к авиабазе по обочине дороги проскакали
всадники с оружием через плечо. Внимание всех было
приковано к этой гигантской, лучезарно-белой сфере, высоко
висящей в воздухе.

9.15

Охрана аэростата была снята, и по периметру ограждения собралась
удивительная по своему составу толпа людей. С одной
стороны сомкнутыми рядами выстроился весь личный состав
авиабазы, одетый в модную темно-синюю униформу. Перед
ними, по марокканскому обычаю, были приглашенные танцующие
женщины в белых платках, кричащие, приветствующие,
улюлюкающие. Затем в поле зрения появилась группа всадников,
одетых в берберские костюмы и размахивавших старинными
мушкетами, и тоже выстроилась перед аэростатом. В какойто
момент мне пришла в голову ужасная мысль, что если они
дадут праздничный залп из своего оружия, то продырявят шар.
Пер, Алекс и я собрались в гондоле и в последний раз проверили
все системы. Солнце быстро поднималось, и гелий начал увеличиваться
в объеме.

10.15

Мы все проверили и были готовы отправляться. Я обнял Джоан,
Холли и Сэма в последний раз. Меня поразила сила духа Джоан.
Холли была возле меня эти последние четыре дня, и, казалось,
она тоже полностью владеет собой. Я думал, что и Сэм, но внезапно
он расплакался и потянул меня к себе, отказываясь отпускать.
Я чуть не заплакал вместе с ним. Никогда не забуду
мучительную силу его объятия. Потом он поцеловал меня, отпустил
и обнял Джоан. Я бегом пересек площадку, чтобы поцеловать
маму и попрощаться с отцом. Мама вложила мне в руку
письмо. «Открой его через шесть дней», — сказала она. Я мысленно
выразил надежду, что столько мы продержимся.

10.50

Осталось только поднять стальную лестницу. На секунду я замешкался,
задавшись вопросом, когда и куда опустится моя
нога снова — на твердую почву, а, может быть, в воду? Не было
времени думать. Я шагнул через люк. Пер был возле рычагов
управления, я разместился у видеооборудования, а Алекс сел на
сиденье у входной двери.

11.19

Десять, девять, восемь, семь, шесть, пять… Пер давал обратный
отсчет, а я сконцентрировал свое внимание на работе камер.
Рука быстро проверила пряжку парашюта. Я старался не думать
об огромном воздушном шаре над нами и об этих шести объемных
топливных баках, прикрепленных к корпусу гондолы.
Четыре, три, два, один… и Пер привел в действие рычаг, при помощи
которого крепления воспламенились, якорные канаты
отделились, и мы быстро и бесшумно поднялись в небо. Не было
слышно рева горелок; наше восхождение происходило так,
будто вверх поднимался детский воздушный шарик. Мы просто
взмывали в небо, все выше и дальше, а затем, как только поймали
утренний бриз, оставили Марракеш далеко внизу.

Запасная дверь была все еще открыта, и мы махали людям
внизу, ставшим теперь уже совсем маленькими. Каждая деталь
Марракеша, его розовые прямоугольные стены, большая городская площадь, зеленые внутренние дворики и фонтаны, спрятанные
за высокими стенами, — все расстилалось под нами.
На высоте 10 000 футов было холодно, и воздух становился разряженным.
Мы закрыли опускную дверь и с этого момента были
предоставлены сами себе. Мы произвели герметизацию, поскольку
давление должно было еще возрастать.

Первый факс мы получили сразу же после полудня.

— О господи! — Пер протянул его нам. — Взгляните на это.

— Пожалуйста, примите к сведению, что замки отцепки топливных
баков заблокированы, — прочитал я.

Это было нашей первой ошибкой. Замки должны были быть
разблокированы. Если бы мы попали в беду и начали падать, то
в качестве балласта могли бы сбросить топливный бак весом
в тонну.

— Если это наша единственная ошибка, все не так уж плохо, —
сказал я, пытаясь подбодрить Пера.

— Нам надо снизиться до 5000 футов, и затем я поднимусь
и расцеплю их, — сказал Алекс. — Это не проблема.

Днем сбросить высоту было невозможно, поскольку солнце
нагревало гелий. Единственное, что позволило бы быстро сделать
это, — выпустить весь гелий, который после этого восстановить
было бы невозможно. Мы не могли себе этого позволить,
поэтому решили подождать наступления ночи, чтобы снизиться.
Это не давало нам покоя. Мы не знали, как будет проходить
полет ночью, а вероятность избежать неприятностей, имея заблокированные
топливные баки на борту, была мала.

Хотя мы с Алексом старались как-то разобраться с топливными
баками, Пер впал в депрессию. Он сидел, ссутулившись,
у рычагов управления в мрачном молчании, говоря что-либо,
только когда ему задавали прямой вопрос.

Мы пролетели остаток дня в безоблачном небе. Виды Атласских
гор радовали глаз: их зубчатые вершины, покрытые снегом, поблескивали
в лучах восхитительного заката. Нашу гондолу, набитую
всевозможными приспособлениями в расчете на восемнадцатидневное
путешествие, подергивало. Это было предупреждением,
что блокировка топливных баков — не единственное, о чем мы забыли. Мы также не позаботились взять с собой туалетную бумагу,
поэтому приходилось дожидаться получения факсов, прежде
чем мы могли, спустившись по винтовой лестнице, воспользоваться
туалетом. Мне после марокканской пищи требовалось большое
количество факсов. Пер сохранял сердитое молчание, а мы
с Алексом просто радовались тому, что узнали про топливные
баки тогда, когда положение еще можно было исправить.

Приблизившись к алжирской границе, мы испытали шок во
второй раз. Алжирцы сообщили, что мы движемся прямо на
Бекар, их главную военную базу, а над ней летать нельзя. «Вам
категорически запрещается проникать на эту территорию» —
говорилось в факсе.

Выбора не было.

Около двух часов я разговаривал по спутниковому телефону
с Майком Кендриком, нашим инспектором по полету, пытался
связаться с разными британскими министрами. В конце концов
Андре Азулай, марокканский министр, который улаживал все
наши проблемы, связанные с запуском аэростата с территории
Марокко, снова пришел нам на выручку. Он объяснил алжирцам,
что мы не можем изменить свой маршрут и что на борту
нет мощных камер. Они приняли это объяснение и уступили.

Поскольку появилась и хорошая новость, я делал заметки
в своем бортовом журнале. Перевернув страницу, сразу увидел
сделанную рукой Сэма жирными чернилами следующую запись:
«Папе. Надеюсь, ты прекрасно проводишь время. Безопасного
тебе путешествия. Много-много любви тебе. Твой сын Сэм».
Я вспомнил, что он залезал без меня в гондолу накануне вечером.
Теперь ясно зачем.

К пяти часам вечера мы по-прежнему летели на высоте
30 000 футов. Пер начал зажигать горелки, чтобы нагреть воздух
внутри оболочки. Хотя мы делали это в течение часа, сразу после
шести вечера аэростат начал неуклонно терять высоту.

— Что-то здесь не так, — сказал Пер.

— В чем дело? — спросил я.

— Не знаю.

Пер постоянно нагревал воздух, но аэростат продолжал снижение.
Мы потеряли 1000 футов, затем еще 500. После захода солнца все больше и больше холодало. Было ясно, что гелий
быстро сжимается, превращаясь в мертвый груз над нами.

— Нам надо избавиться от балласта, — сказал Пер.

Он был напуган. Мы тоже. Мы привели в действие рычаги,
позволяющие сбросить свинцовые чушки, которые находились
на дне гондолы. Это означало, что мы остаемся без резерва почти
на две недели. Чушки выпали из гондолы, я видел их на
экране видео; они падали, как бомбы. У меня возникло ужасное
чувство, что это начало конца. Гондола по размеру превышала
те, в которых мы летали над Атлантическим и Тихим океанами,
но она оставалась той же металлической коробкой, подвешенной
к огромной оболочке и брошенной на милость ветрам и непогоде.

Уже начинало темнеть. Без чушек аэростат некоторое время
держал высоту, но затем опять начал опускаться. На этот раз
падение происходило быстрее. За минуту мы потеряли 2000 футов,
в следующую минуту — столько же. Уши заложило, и я почувствовал,
что желудок поднимается куда-то вверх, испытывая
сопротивление грудной клетки. Мы были на высоте всего лишь
15 000 футов. Я старался сохранять спокойствие, все свое внимание
сконцентрировав на работе камер и показаниях высотомера,
которые стремительно выходили за пределы допустимых. Нам
необходимо было сбросить топливные баки. Но это означало
конец путешествию. Я закусил губу. Мы находились в кромешной
тьме где-то над Атласскими горами, и крушение казалось неизбежным.
Все молчали. Я быстро произвел вычисления.

— При такой скорости падения у нас еще семь минут, — сказал
я.

— Хорошо, — отозвался Пер. — Откроем крышку люка и разгерметизируемся.

Мы открыли входную дверь на высоте 12 000 футов, которая
тут же упала до 11 000. С захватывающим дух натиском морозного
воздуха гондола разгерметизировалась. Алекс и я начали
выбрасывать за борт все подряд: еду, воду, банки с маслом — все,
что не было встроено. Все. Даже пачки долларов. На пять минут
это приостановило падение. Речь шла уже не о продолжении
полета. Мы просто должны были спасти наши жизни.

— Этого недостаточно, — сказал я, видя, что показания высотомера
упали до 9000 футов. — Мы по-прежнему падаем.

— Ладно. Я пошел на крышу, — сказал Алекс. — Настал черед
баков с топливом.

Поскольку Алекс практически построил гондолу, он знал наверняка,
как следует отсоединить топливные баки. В панике
я осознал, что будь на его месте Алекс Рори, мы бы пропали.
У нас не было бы иного выхода, кроме как прыгать с парашютом.
Вот сейчас мы бы выбрасывались в ночь над Атласскими горами.
Горелки ревели над головой, освещая все оранжевым светом.

— Ты раньше прыгал с парашютом? — крикнул я Алексу.

— Никогда, — ответил он.

— Это твой вытяжной фал, — сказал я, направляя его руку.

— Уже 7000 футов, и высота падает, — крикнул Пер. — Сейчас
6600.

Через выходной люк Алекс вскарабкался на крышу гондолы.
Было трудно понять, насколько быстро мы падаем. Уши заложило.
Если замки замерзли и Алексу не удастся отсоединить
топливные баки, придется прыгать. Оставалось всего несколько
минут. Я посмотрел на люк и мысленно повторил, что предстояло
сделать: одна рука — на кольцо, шаг из кабины, и прыжок
в темноту. Рука инстинктивно коснулась парашюта. Я взглянул
на Пера, чтобы убедиться, что его парашют на месте. Пер следил
за высотомером. Показания быстро падали. Сейчас 6000 футов,
нет, 5500. Если Алекс пробудет наверху еще минуту, будет 3500.
Я стоял, высунув голову из люка, стравливая страховочную
стропу и наблюдая за Алексом, который был на крыше. Под
нами было очень темно и ужасно холодно. Земли не видно. Телефон
и факс звонили беспрестанно. Наземное управление полетом,
должно быть, терялось в догадках, какого черта мы там
делаем.

— Одна есть, — крикнул Алекс через люк.

— 3700, — сказал Пер.

— Еще одна, — сказал Алекс.

— 3400 футов.

— Еще одна.

— 2900 футов. 2400…

Прыгать с парашютом стало слишком поздно. К тому времени,
когда это было бы еще возможно, мы бы разбились вдребезги,
врезавшись в горы.

— Давай назад, — крикнул Пер. — Немедленно!

Алекс влез через люк.

Мы пристегнулись. Пер нажал на рычаг, чтобы отсоединить
топливный бак. Если этого не произойдет, примерно через минуту
мы будем мертвы. Бак отсоединился, и аэростат резко
дернулся. Было ощущение, что это лифт, оттолкнувшийся от
земли. Мы были распластаны в своих сиденьях, моя голова вдавилась
в плечи. Потом аэростат начал подниматься. Мы не отрывали
глаз от высотомера: 2600, 2700, 2800 футов. Спасены.
Через десять минут мы миновали 3000 футов, и шар снова поднимался
в ночное небо.

Я опустился на пол рядом с Алексом и обнял его.

— Слава богу, что ты с нами, — сказал я. — Без тебя мы бы
погибли.

Говорят, в последние мгновения перед смертью человек просматривает
всю свою жизнь. Со мной такого не произошло. В то
время как мы неслись, словно шаровая молния, навстречу Атласским
горам и я подумал, что смерть близка, единственное,
что было в моей голове, — мысль о том, что если я выживу, никогда
снова не полечу на аэростате. Когда мы поднялись на
безопасную высоту, Алекс рассказал историю об одном богаче,
который намеревался переплыть Ла-Манш. Он вышел на пляж,
поставил свой шезлонг и стол, на котором лежали бутерброды
с огурцами и клубника, а затем объявил, что вместо него через
Ла-Манш теперь поплывет его слуга. В тот момент это было не
такой уж плохой идеей.

Всю эту первую ночь мы бились над тем, чтобы удерживать
контроль над аэростатом. В какой-то момент он начал постоянно
набирать высоту без всякой видимой причины. Наконец мы
поняли, что один из оставшихся топливных баков дал течь, и мы
невольно выбрасывали топливо. На рассвете мы выполнили необходимые
приготовления для приземления. Под нами находилась
Алжирская пустыня, негостеприимное место и в лучшие
времена, а теперь, в разгар гражданской войны, тем более

Пустыня не была тем желтым песчаным пространством с мягкими
очертаниями дюн, какое мы представляем себе по фильму
«Лоуренс Аравийский». Голая земля была красной и каменистой,
такой же бесплодной, как поверхность Марса; скалы, стоящие
справа, напоминали гигантские термитники. Мы с Алексом сели
на крышу гондолы, восхищаясь лучами восходящего солнца,
которые залили всю пустыню. Мы отдавали себе отчет в том,
что это был день, который мог для нас и не наступить. Встающее
солнце и наполняемое теплом утро представлялись нам бесконечно
драгоценными. Наблюдая за тенью шара, скользящей по
поверхности пустыни, было трудно поверить, что это то самое
хитроумное человеческое изобретение, которое мертвым грузом
падало на Атласские горы минувшей ночью.

Оставшиеся баки с горючим приковали внимание Пера,
и Алекс обговорил с ним детали приземления. Как только мы
приблизились к земле, Алекс крикнул:

— Впереди линия электропередачи!
Пер крикнул в ответ, что мы находимся посредине Сахары,
и здесь по определению не может быть линии электропередачи.

— Должно быть, ты видишь мираж, — заключил он.
Алекс настаивал на том, что ему было совершенно ясно: мы
умудрились найти единственную во всей Сахаре линию электропередачи.

Несмотря на обширную бесплодную пустыню вокруг, в считаные
минуты после нашего приземления стали появляться
признаки жизни. Из-за скал материализовалась группа берберов.
Сначала они держались в отдалении. Мы уже готовы были предложить
им немного воды и оставшихся припасов, как вдруг услышали
стрекочущий рокот военных вертолетов. Должно быть,
они выследили нас при помощи радаров. Берберы исчезли так
же быстро, как и появились. Вблизи от нас приземлились два
вертолета, вздымая в воздух клубы пыли. Вскоре нас окружили невозмутимые солдаты, которые были вооружены пулеметами,
не зная, правда, куда их направлять.

— Аллах, — сказал я ободряюще.

Минуту они стояли неподвижно, но любопытство все же
взяло верх, и они подошли поближе. Мы провели их офицера
вокруг аэростата, и он восхитился оставшимися топливными
баками.

Стоя в стороне от гондолы, я задался вопросом: что эти алжирские
солдаты думают о ней? Быстро оглянувшись назад,
я прочел ответ в их глазах. Оставшиеся топливные баки были
выкрашены в такой же яркий красно-желтый цвет, как большие
банки компаний Virgin Cola и Virgin Energy. Среди множества
слоганов, размещенных на внешней стенке гондолы, были и те,
что представляли компании Virgin Atlantic, Virgin Direct, Virgin
Territory и Virgin Cola. Вероятно, нам повезло, что благочестивые
мусульманские солдаты не могли прочитать изречение, нанесенное
по верху банки компании Virgin Energy: «Несмотря на
слухи, нет абсолютно никаких доказательств, что напиток Virgin
Energy усиливает сексуальное влечение».

* * *

Глядя на гондолу, стоящую на красном песке, я снова пережил
душераздирающее падение на Атласские горы и повторил свою
клятву, что никогда не буду пытаться сделать это снова. Но в полном
противоречии с клятвой где-то на задворках сознания была
мысль, что как только я прибуду домой и поговорю с другими
воздухоплавателями, пытавшимися облететь земной шар, я соглашусь
сделать еще одну, последнюю попытку. Это был вызов,
который вошел в мою кровь и плоть слишком глубоко, чтобы
я мог сдаться.

Два вопроса, которые мне задают чаще всего: почему я рискую
жизнью, отправляясь в путешествия на воздушных шарах?
Каковы перспективы компаний под общим названием Virgin
Group? Вид гондолы с их логотипами, стоящей посредине Алжирской
пустыни, каким-то образом помог мне ответить на эти
главные вопросы.

Я знал, что сделаю еще одну попытку полета на аэростате,
потому что это был один из немногих оставшихся великих вызовов.
Как только сглаживались в памяти страхи каждого осуществленного
полета, я снова и снова чувствовал уверенность,
что мы способны извлечь из него уроки и следующий полет
окажется благополучным.

На более сложный вопрос, что будет с Virgin Group, ответить
невозможно. Вместо того чтобы пускаться в научные рассуждения
на эту тему, что мне не свойственно, я написал эту книгу,
чтобы рассказать, как мы создавали Virgin. Если вы будете
внимательно читать между строк, то, я надеюсь, сможете понять
нашу сегодняшнюю точку зрения на Virgin Group и предвидеть
мои последующие шаги. Одни говорят, что мое видение
Virgin противоречит всем правилам и оно слишком изменчиво;
другие — что Virgin основана, чтобы стать одной из ведущих
торговых марок следующего столетия; третьи не оставляют от
компании камня на камне, а потом пишут об этом научные
труды. Что касается меня, это просто моя жизнь. Как полеты,
так и многочисленные компании Virgin, которые я основал, —
все это равнозначные вызовы, которые я начал принимать еще
с детских лет.

Когда я находился в поиске заголовков для книги, Дэвид Тэйт,
который управляет американским отделением компании Virgin
Atlantic, предложил следующий: «Virgin: Искусство стратегии
бизнеса и конкурентный анализ».
— Неплохо, — сказал я ему, — но не уверен, что он достаточно
броский.

— Разумеется, — сказал он, — подзаголовком могло бы быть:
«Ну, к черту всё! Берись и делай!».

• Издательство «Альпина паблишер», 2012 г.
• Говард Шульц стал генеральным директором Starbucks в 1987 году и за
  последующие годы превратил Starbucks из небольшой фирмы с шестью кофейными магазинами в интернациональный бизнес, работающий в 50 странах
  мира. Но история Starbucks — не просто success story. Это история о команде
  страстно влюбленных в кофе людей, построивших огромную компанию на
  основе таких ценностей и принципов, которые редко встречаются в корпоративном мире, и сохранивших при этом индивидуальный подход к каждому
  сотруднику и каждому клиенту.

• Перевод с английского И. Матвеевой
• Купить книгу на сайте издательства

Starbucks в том виде, какова она сейчас, в действительности, дитя двоих родителей.

Один — первоначальная Starbucks, основанная в 1971 году, страстно преданная
кофе мирового класса и посвятившая себя тому, чтобы донести до
посетителей, что такое превосходный кофе.

Второй — видение и ценности, которые принес в нее я: сочетание соревновательного
куража и сильного желания помочь каждому члену
организации прийти к общей победе. Я хотел смешать кофе с романтикой,
попытаться достичь того, что кажется другим невозможным, бороться
с трудностями с помощью новых идей и делать все это элегантно
и стильно.

По правде сказать, чтобы стать тем, чем она является сегодня, Starbucks
нуждалась во влиянии обоих родителей.

Starbucks процветала в течение десяти лет, прежде чем я открыл ее для
себя. Я узнал об истории первых лет ее жизни от основателей и перескажу
эту историю во второй главе. В этой книге она будет рассказываться в той
последовательности, в какой ее узнавал я, начиная с ранних лет моей
жизни, поскольку многие из ценностей, определивших развитие компании,
сформировались еще в той перенаселенной квартире в Бруклине, Нью-Йорк.

Скромное происхождение
может послужить стимулом
и привить сострадание

Я заметил в романтиках одну особенность: они стараются создать
новый, лучший мир подальше от серости будней. Такая цель есть
и у Starbucks. Мы пытаемся создать в своих кофейнях оазис, небольшое
местечко по соседству с вашим домом, где можно передохнуть, послушать
джаз и поразмыслить над мировыми и личными проблемами или задумать
что-нибудь эксцентричное за чашкой кофе.
Каким человеком надо быть, чтобы мечтать о таком месте?
Исходя из личного опыта, я бы сказал, чем непритязательнее ваше
происхождение, тем выше вероятность того, что вы частенько развиваете
воображение, уносясь в миры, где все кажется возможным.
В моем случае это именно так.
Мне было три года, когда в 1956 году моя семья переехала из бабушкиной
квартиры в квартал Бейвью. Квартал находился в центре Канарси, на
Ямайском заливе, в пятнадцати минутах от аэропорта и в пятнадцати же
от Кони-Айленда. В то время он не был местом, наводящим на всех ужас,
а дружелюбным, обширным и зеленым районом с дюжиной новеньких
восьмиэтажных кирпичных домов. Начальная школа находилась прямо на
территории квартала, там были площадка для игр, баскетбольные площадки
и асфальтированный школьный двор. И все же никому не приходило
в голову гордиться жизнью в этом квартале; наши родители были теми,
кого теперь принято называть «рабочими бедняками».
И все-таки в детстве у меня было много счастливых моментов. Жизнь
в бедном квартале сформировала хорошо сбалансированную систему ценностей,
так как заставляла меня уживаться с самыми разными людьми.
В одном только нашем доме жили около 150 семей, и на всех был один
крошечный лифт. Все квартиры были очень маленькие, и та, в которой
начинала жить наша семья, тоже была тесной, всего с двумя спальнями.
Мои родители происходили из рабочих семей, живших в восточном
районе Бруклина в течение двух поколений. Дед умер молодым, и отцу,
который был тогда подростком, пришлось бросить школу и пойти работать.
Во время Второй мировой войны он был армейским медиком в Южно-Тихоокеанском
регионе, в Новой Каледонии и на Сайпане, где заразился
желтой лихорадкой и малярией. Как следствие, у него были слабые легкие,
и он часто простужался. После войны он сменил ряд работ, связанных с физическим
трудом, но так и не нашел себя, не определил планов на жизнь.

Моя мать была властной женщиной с сильным характером. Ее имя
Элейн, но все называли ее Бобби. Она работала секретарем в приемной, но
когда мы, трое ее детей, были маленькими, ее силы и забота были целиком
отданы нам.

Моя сестра, Ронни, почти моя ровесница, в детстве переживала те же
тяжелые испытания, что и я. Но своего брата, Майкла, я сумел в какой-то
мере уберечь от экономических трудностей, которые испытывал сам;
я руководил им так, как не могли им руководить родители. Он сопровождал
меня, куда бы я ни направлялся. Я называл его Тенью. Несмотря на
восьмилетнюю разницу в возрасте, у нас с Майклом установились очень
близкие отношения, и там, где мог, я был ему вместо отца. Я с гордостью
наблюдал за тем, как он становится прекрасным спортсменом, сильным
студентом и, наконец, добивается успеха в деловой карьере.

В детстве я играл в спортивные игры с ребятами из соседних дворов от
рассвета до заката каждый день. Отец присоединялся к нам всегда, когда
мог, после работы и в выходные. Каждую субботу и воскресенье, в 8 утра,
сотни детей собирались в школьном дворе. Приходилось быть сильным,
потому что если ты проигрывал, то выбывал, и потом должен был часами
просиживать, наблюдая за игрой, прежде чем появлялась возможность
опять вернуться в игру. Поэтому я играл, чтобы выиграть.

К счастью, я был спортсменом от природы. Будь то бейсбол, баскетбол
или футбол, я врывался на площадку и усердно играл, пока не добивался
хороших результатов. Я организовывал бейсбольные и баскетбольные
матчи сборных команд, куда входили все дети округа — евреи, итальянцы,
негры. Никто никогда не читал нам лекций о разнообразии биологических
видов; мы познавали это в реальной жизни.

Я всегда проникался безудержной страстью ко всему, что меня интересовало.
Моей первой страстью стал бейсбол. В то время во всех районах
Нью-Йорка любая беседа начиналась и заканчивалась бейсболом. Отношения
с людьми и препятствия между ними создавались не из-за расы
или религии, а в соответствии с тем, за какую команду они болели. Dodgers
тогда как раз переехали в Лос-Анджелес (они разбили сердце моего отца,
он так и не забыл их), но у нас еще оставалось много бейсбольных «звезд».
Помню, как возвращался домой и слушал подробные поматчевые радиорепортажи,
доносившиеся из открытых окон соседей.

Я был страстным фанатом Yankees, и мы с отцом и братом побывали на
множестве матчей. У нас никогда не было хороших мест, но это не имело
значения. У нас захватывало дух от самого присутствия. Моим кумиром
был Микки Мэнтл. Я носил его номер, 7, на всех майках, кроссовках, на
всем, что мне принадлежало. Играя в бейсбол, я подражал позам и жестам
Микки.

Когда Мик ушел из спорта, невозможно было поверить, что все закончилось.
Как он мог перестать играть? Отец водил меня на оба Дня Микки
Мэнтла на стадионе Yankees, 18 сентября 1968 года и 8 июня 1969-го. Наблюдая
за тем, как ему отдают почести и прощаются с ним, слушая его речь,
я погрузился в глубокую тоску. Бейсбол стал для меня уже не тем, что
раньше. Микки так неотъемлемо присутствовал в нашей жизни, что много
лет спустя, когда он умер, мне звонили и говорили слова соболезнования
давние школьные друзья, от которых десятилетиями не было вестей.

Кофе занимал незначительное место в мои детские годы. Мама пила
растворимый. Для гостей же она покупала кофе в жестяной банке и доставала
старый кофейник. Я слушал его ворчание и наблюдал за стеклянной
крышечкой, пока кофе не влетал в нее, как скачущее зернышко.

Но я не осознавал, насколько ограниченным был семейный бюджет,
пока не стал старше. Изредка мы ходили в китайский ресторан, и родители
начинали обсуждать, какие заказывать блюда, исходя только из того,
сколько наличных было в тот день в отцовском бумажнике. Меня мучили
злоба и стыд, когда я узнал, что детский лагерь, куда меня отправляли на
лето, был субсидируемым лагерем для неимущих детей. Больше я не соглашался
туда ехать.

К началу учебы в старших классах мне стало понятно, какую отметину
носит на себе человек, живущий в бедном квартале. Средняя школа в Канарси
находилась менее чем в миле от дома, но дорога туда вела вдоль
улиц, на которых выстроились маленькие домики на одну или две семьи.
Я знал, что люди, жившие там, смотрели на нас свысока.

Однажды я пригласил на свидание девочку из другой части Нью-Йорка.
Помню, как выражение лица ее отца постепенно менялось в процессе разговора
со мной:

— Где вы живете?

— Мы живем в Бруклине, — ответил я.

— Где?

— Канарси.

— Где?

— Квартал Бейвью.

— О!

В его реакции сквозило невысказанное мнение обо мне, и я был раздражен,
уловив его.

Как самому старшему из троих детей мне пришлось взрослеть быстро.
Зарабатывать я начал довольно рано. В двенадцать я продавал газеты, позже
работал за прилавком в местном кафе. В шестнадцать, окончив школу,
я получил работу в торговом районе Манхэттена, в магазине мехов, где
должен был растягивать шкуры животных. Работа была жуткой и оставила
на память толстые мозоли на больших пальцах рук. В одно жаркое лето
я вкалывал за гроши на вязальной фабрике, отпаривая пряжу. Часть заработка
я всегда отдавал матери — не потому, что она настаивала, а потому,
что положение родителей вызывало у меня горечь.

И все же в 1950-е и в начале 1960-х все жили «американской мечтой»,
и мы все рассчитывали на ее кусочек. Мать вбила это в наши головы. Сама
она так и не окончила среднюю школу, и ее величайшей мечтой было
высшее образование для всех ее троих детей. Мудрая и прагматичная на
свой, грубоватый и упрямый лад, она воспитала во мне огромную уверенность
в себе. Снова и снова приводила она ярчайшие примеры, указывая на
людей, которые добились чего-то в жизни, и настаивая на том, что я тоже
могу достичь всего, чего пожелаю. Она учила меня бросать вызов самому
себе, создавать дискомфортные ситуации, чтобы потом преодолевать
трудности. Не знаю, откуда у нее взялось это знание, поскольку сама она
по этим правилам не жила. Но для нас она жаждала успеха.

Много лет спустя, во время одного из ее визитов в Сиэтл, я показал
матери наши новые офисы в Центре Starbucks. Мы бродили по его территории,
проходя разные отделы и рабочие уголки, наблюдая за тем, как
люди говорят по телефону и печатают на компьютерах, и я прямо видел,
как кружится ее голова от масштабов этого действа. Наконец она подошла
ко мне поближе и прошептала мне на ухо: «Кто платит всем этим людям?»
Это было за гранью ее понимания.

В детстве я никогда не мечтал о собственном бизнесе. Единственный
предприниматель, которого я знал, — мой дядя, Билл Фарбер. У него была
маленькая бумажная фабрика в Бронксе, на которую он позже нанял отца
бригадиром. Я не знал, чем в конце концов займусь, но точно знал, что
должен избежать той борьбы за выживание, которую мои родители вели
ежедневно. Я должен был вырваться из бедного квартала, из Бруклина.
Я помню, как лежал ночью и думал: а что, если б у меня был хрустальный
шар и я мог видеть будущее? Но я быстро отогнал от себя эту мысль, поскольку
вдумываться было слишком страшно.

Мне был известен лишь один выход: спорт. Как дети из фильма «Баскетбольные
мечты» (Hoop Dreams), я и мои друзья считали, что именно
спорт является билетом в лучшую жизнь. В старших классах я занимался
уроками только тогда, когда было некуда деться, потому что все, чему
учили меня в школе, казалось неважным. Вместо уроков я часами играл
в футбол.

Никогда не забуду тот день, когда создал команду. В качестве знака почета
мне причиталась большая синяя буква «С», говорившая, что я — полноценный
спортсмен. Но матери была не по карману куртка с этой буквой
ценой в $29, и она попросила подождать неделю или около того, пока не выдадут зарплату. Я был вне себя. Каждый ученик в школе планировал
надеть такую куртку в один прекрасный, заранее определенный день. Я не
мог появиться в школе без куртки, но и не хотел, чтобы мать чувствовала
себя еще хуже. Поэтому я одолжил деньги на куртку у приятеля и в назначенный
день надел ее, но прятал от родителей до тех пор, пока они не
смогли позволить себе эту покупку.

Моим величайшим триумфом в старших классах стало место защитника,
что сделало меня авторитетом среди 5700 учеников средней школы
в Канарси. Школа была так бедна, что у нас не было даже футбольного поля,
все наши игры проходили вне ее территории. Наша команда не отличалась
высоким уровнем, но я был одним из лучших игроков.

Однажды на наш матч пришел агент, искавший нападающего. Я не знал,
что он там. Однако несколько дней спустя пришло письмо из места, которое
казалось мне другой планетой, — из Северо-Мичиганского университета.
Они набирали футбольную команду. Интересовало ли меня это предложение?
Я ликовал и вопил от радости. Это событие было такой же удачей, как
приглашение на отборочный матч в NFL.

В конце концов Северо-Мичиганский университет предложил футбольную
стипендию — это все, что мне предложили. Не представляю, как без
нее я смог бы реализовать мечту моей матери о колледже.

Во время последних школьных весенних каникул родители повезли
меня в это невероятное место. Мы проехали почти тысячу миль до Маркетта,
на Верхнем полуострове Мичигана. Мы никогда раньше не выезжали
из Нью-Йорка, и это приключение увлекло их. Мы ехали через поросшие
лесом горы, бескрайние равнины и поля, мимо огромных озер. Когда мы
наконец приехали, университетский городок показался мне Америкой, которую
я знал только по фильмам, с распускающимися на деревьях почками,
смеющимися студентами, фрисби.

Наконец-то я был не в Бруклине.

По случайному совпадению, в том же году в Сиэтле, который мне в то
время еще сложнее было представить, была основана Starbucks.

Я обожал свободу и открытые пространства колледжа, хоть и чувство вал
себя поначалу одиноко и не в своей тарелке. Я завел несколько близких
друзей на первом курсе и в течение четырех лет жил с ними в одной комнате,
в университетском городке и за его пределами. Дважды я приглашал
своего брата, и он приезжал навещать меня. Однажды, на День матери,
я автостопом добрался до Нью-Йорка, чтобы сделать маме сюрприз.

Оказалось, что я не такой хороший футболист, каким себе казался, и через
некоторое время я перестал играть. Чтобы продолжать учебу, я брал
кредиты, работал на полставки и летом. По ночам я работал барменом,
а иногда даже сдавал кровь за деньги. Тем не менее это были по большей
части веселые годы, безответственное время. У меня был призывной номер
332, и мне не нужно было беспокоиться об отправке во Вьетнам.

Моей специальностью были коммуникации, и я прошел курс ораторского
искусства и межличностного общения. В последние годы колледжа
я также выбрал несколько бизнес-курсов, поскольку начал беспокоиться
о том, чем займусь после окончания учебы. Мне удалось закончить со
средним баллом «В», прилагая усилия только тогда, когда надо было сдать
экзамен или подготовить доклад.

Через четыре года я стал первым выпускником колледжа в нашей семье.
Для моих родителей этот диплом был главным призом. Но дальнейших
планов я не имел. Никто никогда не говорил мне, насколько ценны полученные
знания. С тех пор я часто шучу: если бы кто-нибудь направлял меня
и руководил мною, я бы и вправду чего-то добился.

* * *

Прошли годы, прежде чем я нашел страсть всей своей жизни. Каждый
шаг после этого открытия был большим скачком в неведанное, все
более и более рискованным. Но то, что я выбрался из Бруклина и получил
высшее образование, дало мне смелость продолжать мечтать.
В течение многих лет я скрывал, что вырос в Projects. Я не лгал, просто
не упоминал этого факта, так как он был не лучшей рекомендацией. Но как
бы я не пытался отрицать это, память о ранних переживаниях неизгладимо
отпечаталась в моем разуме. Я бы никогда не смог забыть, каково это — быть
по другую сторону, бояться посмотреть в хрустальный шар.
В декабре 1994 года статья об успехе Starbucks в New York Times упоминает,
что я вырос в бедном квартале в Канарси. После ее появления
я получал письма из Бейвью и других трущобных кварталов. Большую их
часть писали матери, воспитывавшие в детях упорство, они говорили, что
моя история вселяет надежду.

Шансы на то, чтобы выбраться из среды, в которой я вырос, и достичь
сегодняшнего положения, невозможно даже измерить. Так как же это
случилось?

Сначала мною руководил страх потерпеть неудачу, но по мере того, как
я справлялся с очередной трудностью, страх сменялся растущим оптимизмом.
Как только вы преодолеваете, казалось, непреодолимые препятствия,
оставшиеся проблемы уже меньше вас пугают. Большинство людей
способны осуществить свою мечту, если проявляют упорство. Я хотел бы,
чтобы у каждого была мечта, чтобы вы закладывали хороший фундамент,
впитывали информацию, как губка, и не боялись бросать вызов общепринятому
мнению. Если никто до вас этого не делал, это не значит, что и вам
не стоит попытаться.

Я не могу предложить вам никакого секрета, рецепта успеха, совершенного
плана дороги к вершине в мире бизнеса. Но мой собственный опыт
подсказывает, что начать с нуля и достичь еще большего, чем то, о чем вы
мечтали, — вполне возможно.

Будучи недавно в Нью-Йорке, я вернулся в Канарси, чтобы взглянуть на
наш дом впервые за почти двадцать лет. Выглядит он неплохо, за исключением
дыры от пули в парадной двери и следов пожара на телефонном
щите. Когда я жил там, на наших окнах не было железных ставен, и кондиционеров
у нас тоже не было. Я увидел нескольких детей, игравших
в баскетбол, как я сам когда-то, и молодую мать, гулявшую с коляской.
Крошечный мальчик посмотрел на меня, и я подумал: кто из этих детей
прорвется и воплотит в жизнь свою мечту?

Я остановился у средней школы в Канарси, где проводила тренировку
футбольная команда. Теплый осенний воздух, синяя форма и игровые
выкрики обрушили на меня поток воспоминаний о былом веселье и воодушевлении.
Я спросил, где тренер. Из самой гущи массивных спин и плеч
возникла маленькая фигурка в красном капюшоне. К моему удивлению,
я столкнулся лицом к лицу с Майком Кэмардизом, парнем, который
играл в моей команде. Он поведал мне историю команды вплоть до сегодняшнего
дня, рассказав о том, как школе наконец удалось заполучить
собственное футбольное поле. По случайному совпадению в ту субботу
они планировали церемонию, в ходе которой назовут поле именем моего
старого тренера Фрэнка Мороджелло. Для этого случая я решил взять
на себя обязательство в течение пяти лет поддерживать команду. Где бы
я был сейчас без поддержки тренера Мороджелло? Возможно, мой подарок
позволит какому-нибудь спортсмену, одержимому, как я когда-то,
прыгнуть выше своей головы и достичь того, чего другие даже не могут
себе представить.

Я слышал, что тренеры сталкиваются с любопытной дилеммой. Спортсмены
мирового класса — игроки с лучшими навыками и опытом в команде
— в кризисной ситуации иногда спотыкаются. Однако время от времени
появляется игрок, трудяга, чьи данные и подготовка не совсем отвечают
мировым стандартам. И в трудный момент тренер отправляет на поле
именно его. Он так одержим и так жаждет победы, что может переплюнуть
лучших спортсменов, когда многое поставлено на карту.

Меня можно сравнить с таким вот трудягой-спортсменом. Я всегда был
одержим и жаждал выиграть, так что в критический момент я ощущаю прилив адреналина. Я бегу, преследуя что-то, чего больше никто не видит,
еще долгое время после того, как другие остановились, чтобы передохнуть
и набраться сил.

Достаточного недостаточно

Пережитое готовит вас к последующему. Вы просто не знаете, каким
оно будет.

После окончания колледжа в 1975 году, как многие дети, я не знал, что
делать дальше. Я не был готов ехать назад в Нью-Йорк, поэтому остался
в Мичигане, работая на лыжной базе. У меня не было ни наставника, ни
примера, ни учителя, который помог бы определиться с выбором дальнейшего
пути. Поэтому я сделал паузу, чтобы подумать, но вдохновение так
и не пришло.

Через год я вернулся в Нью-Йорк и получил работу в Xerox, в отделе
обучения персонала. Тут мне повезло, поскольку я смог посещать самую
лучшую школу продаж в стране, $100-миллионный Центр Xerox в Лизбурге,
штат Вирджиния. Я узнал там о мире работы и бизнеса больше, чем
в колледже. Меня обучили продажам, маркетингу и навыкам проведения
презентаций, и я вышел оттуда, развив в себе здоровую самооценку. Xerox
была престижной, элитной компанией, и ко мне относились с уважением,
когда я говорил, где работаю.

После окончания обучения я провел шесть месяцев, делая по пятьдесят
звонков в день. Я стучал в двери офисов в центральном Манхэттене, на
территории, простиравшейся от 42-й до 48-й улицы, от Ист-Ривер до Пятой
авеню. Это был фантастический район, но мне не позволяли заключать
сделки, я всего лишь завлекал перспективных клиентов.

Такие визиты были прекрасной тренировкой для бизнеса. Они научили
меня думать «на ногах». Перед моим носом столько дверей захлопывалось,
что пришлось нарастить толстую кожу и придумать лаконичную речь
о товаре — последнем слове тогдашней техники под названием «текстовый
процессор». Но эта работа очень привлекала меня, не позволяя утратить
чувство юмора и авантюрности. Я процветал за счет конкуренции, стараясь
быть лучшим, чтобы меня заметили, чтобы у моих продавцов было как
можно больше контактов. Я хотел выиграть.

И наконец я преуспел: я стал полноправным продавцом на той же территории.
Я уже наловчился в ношении костюмов, заключении сделок и зарабатывал
приличные комиссионные в течение трех лет. Я продал много
машин и обошел многих своих коллег. По мере того, как я реализовывал себя, росла и моя уверенность. Продажи, как я обнаружил, очень тесно
связаны с самооценкой. Но не могу сказать, что когда-либо испытывал
страсть к текстовым процессорам.

Я выплатил кредиты за учебу в колледже и снял квартиру в Гринвич-Виллидж
на пару с одним парнем. Мы веселились и прекрасно проводили
время. Однажды летом мы, восемь парней, сняли коттедж в Хэмптонс
на выходные, и именно там, на пляже, на праздновании 4-го июля 1978 года
я встретил Шери Керш.

Светловолосая энергичная Шери привлекла меня своим безупречным
стилем и классом. Она изучала дизайн интерьеров в аспирантуре и тоже
проводила летние выходные на пляже в компании друзей. Она была не
только красива, но основательна, с прочными ценностями, характерными
для жителей Среднего Запада, из любящей и заботливой семьи. Мы оба
только начинали свою карьеру, беззаботно, ни на что не оглядываясь. Мы
стали встречаться, и чем больше я узнавал ее, тем больше понимал, каким
тонким существом она была.

К 1979 году, однако, я без устали работал. Я хотел чего-то более трудного.
Один приятель рассказал мне, что шведская компания Perstorp планировала
сформировать американское подразделение для своей фабрики, производившей
посуду Hammarplast. Возможность присутствовать при первых
шагах растущей компании выглядела заманчиво. В Perstorp меня приняли
и отправили на три месяца в Швецию учиться. Я жил в очаровательном
вымощенном булыжником городке Персторпе, около Мальме, и исследовал
Копенгаген и Стокгольм по выходным. Европа ошеломила меня своим
ощущением истории и радости жизни.

Вначале меня назначили в другое подразделение, где продавались
строительные товары. Я был переведен в Северную Каролину и должен
был продавать компоненты для кухонь и мебели. Я возненавидел свой
товар. Кто смог бы полюбить штампованные пластиковые запчасти? После
десяти месяцев несчастья я не выдержал. Я готов был бросить все и пойти
в школу актерского мастерства, куда угодно, лишь бы вернуться в Нью-Йорк
и к Шери.

Когда я пригрозил увольнением, Perstorp не только перевела меня
назад в Нью-Йорк, но назначила вице-президентом и директором Hammarplast.
В мои обязанности входили операции на американском рынке
и управление двадцатью независимыми торговыми агентами. Я получил
оклад в $75 000, машину, приличный счет в банке и неограниченную
возможность путешествовать, в том числе в Швецию четыре раза в год.
Наконец-то я продавал товар, который мне нравился: линию стильного,
разработанного в Швеции кухонного оборудования и посуды. Побывав
в шкуре продавца, я знал, как мотивировать свою команду торговых представителей. Вскоре мой товар присутствовал в лучших магазинах, а объем
продаж значительно возрос.

Я занимался этим три года и полюбил свое дело. К двадцати восьми
годам я достиг чего хотел. Мы с Шери переехали в верхний Ист-Сайд на
Манхэттене, где купили квартиру. Карьера Шери шла в гору, она работала
дизайнером и маркетологом в итальянской компании, производившей
мебель. Она покрасила стены квартиры в светлый оранжево-розовый цвет
и с помощью своих профессиональных знаний начала создавать уют в нашем
чердачного стиля жилище. Мы жили превосходно, ходили в театр,
ужинали в ресторанах, приглашали друзей на вечеринки. Мы даже сняли
на лето дачу в Хэмптонс.

Родители не могли поверить, что мне так быстро удалось уйти так далеко.
Всего через шесть лет после колледжа я сделал успешную карьеру,
получал высокую зарплату, имел собственную квартиру. Жизнь, которую
я вел, превосходила самые смелые ожидания моих родителей. Многие довольствовались
бы этим.

Поэтому никто — тем более мои родители — не мог понять, почему мне
не сидится на месте. Но я чувствовал, что чего-то не хватает. Мне хотелось
стать хозяином своей судьбы. Вероятно, это можно посчитать слабостью:
мне не дает покоя мысль, чем заняться дальше. Достаточного никогда не
бывает достаточно.

Только открыв Starbucks, я осознал, каково это, когда то, чем ты занимаешься,
не на шутку захватывает дух и воображение.

• Издательство «Альпина Паблишер», 2012 г.
• Перед нами — уникальная история создания бизнеса, который
  делался не по гениальному озарению и капризу олигарха, не благодаря связям и административной поддержке, а скорее вопреки.
  Именно поэтому создатели Business FM, которые сделали «лучшее
  деловое радио из всех возможных», считают себя «хулиганами» —
  потому что они шли против течения, не боялись нарушать сло-
  жившиеся в России правила и методично били в одну и ту же цель.
  В результате они создали стабильно работающий бизнес, новую
  рыночную нишу и доказали всем, что, имея отличную идею, великолепную команду и достаточно упорства, возможно все.
  
  Это уникальный и правдивый рассказ о том, как из замысла
  возник успешный бизнес, а также практический кейс, который
  будет полезен всем, кто только задумывается о создании своей
  компании.
• Купить электронную книгу на Литресе

Даниил Купсин: (1977 г. р. Предприниматель. Бывший генеральный директор управляющей компании «Объединенные медиа». Женат. Отец двоих сыновей.)

Для меня эта история началась утром 7 октября 2005 года.
Как всегда, перед началом рабочего дня я просматривал новости
в Интернете. Биржевые котировки, новости компаний, главные
международные новости…

Мое внимание привлекло сообщение о том, что мой руководитель
Аркадий Александрович Гайдамак купил газету «Московские
новости». Никаких существенных деталей, только сухие
факты. Информация дублировалась несколькими ресурсами.

До этого Аркадий Александрович не проявлял PR-активности
в России, и мне показалось необычным, что он решил приобрести
общественно-политическую газету. Захотелось выяснить подробности.
Сверхсрочных дел не было, и я позволил себе потратить
20 минут на сбор дополнительной информации об издательском
доме, который, как я только что узнал, теперь входил в нашу
группу.

Чем больше я читал, тем сильнее было мое недоумение. Все
заслуживающие внимания источники сходились в том, что этот
актив морально устарел и давно не приносил своим владельцам
ничего, кроме убытков и головной боли.

Зачем шефу понадобился этот «нафталин»?!

Я был озадачен. Но… зазвонили телефоны, засуетились служащие,
стали поступать сводки с биржевых торгов… В Москве
начался очередной рабочий день, и он принес мне куда более актуальные
вопросы и задачи.

В октябре 2005-го я руководил департаментом корпоративных
финансов в инвестиционном банке. Мне было 28 лет,
я увлеченно торговал акциями и в основном общался с людьми
из инвестиционного сектора. Можно сказать, что карьерные перспективы
в сфере финансов полностью поглощали мое внимание.
В частности, я планировал создать собственный инвестиционный
фонд. У меня уже были инвесторы и партнеры, готовые доверить
мне управляющую позицию. Российский рынок рос как на дрожжах,
а сулил еще больше… Словом, будущее рисовалось довольно
ясно, и эта картина мне нравилась.

Семья Гайдамаков владела активами и вела дела во многих
отраслях. Некоторые бизнесы были больше связаны между собой,
другие — в меньшей степени. Таким образом, приобретение «Московских
новостей» могло вообще меня не затронуть, и не удивительно,
что информация об этом практически сразу была вытеснена
из моего сознания более существенными интересами.
Однако через несколько дней мне пришлось об этом вспомнить
при совершенно невероятных обстоятельствах.

Мне позвонил Гайдамак.

Личный звонок шефа сам по себе представлялся значительным
событием. Такое бывало, но не было в порядке вещей. Инвестиционный
консультант не бог весть какая шишка, даже если у него на визитке написано «вице-президент». Но дальше стало
еще интереснее: без всяких предисловий, так, будто речь шла
о чем-то само собой разумеющемся, Аркадий предложил мне возглавить
издательский дом.

Он и прежде удивлял меня некоторыми своими решениями
— уж очень по-разному мы мыслим. Но на этот раз я, честно
говоря, просто растерялся.

Почему он выбрал меня? Никого другого не было под рукой,
а я случайно попался ему на глаза? Ерунда! Так не бывает.
Но что тогда? Ясно было одно — «очевидной» кандидатурой я не был.

Разумеется, он лично знал меня и мою семью. Знал, что мы
владеем некоторыми российскими активами и мне есть что терять.
Это вселяло уверенность, что я поведу дела осторожно, и это
единственный пункт, который можно было бы записать в графу
«плюс». В графу «минус» я записал бы три пункта: молод, ничего
не понимает в медиа и никогда прежде не руководил бизнесом
в России.

Но мой патрон считал иначе. Там, где мне виделись три заурядных минуса, он разглядел один жирный плюс — амбиции. Предложение содержало
небывалый челлендж, и Аркадий предполагал, что я сделаю все,
что только возможно, чтобы не обмануть его доверие.

И он не ошибся: хотя все это никак не вписывалось в мои
планы, я решил рискнуть и принял это странное предложение.
Отчасти из любопытства, но больше потому, что просто
не мог отказаться от шанса проявить себя в совершенно новом
деле.

Это вовсе не значит, что меня привлекла карьера медиаменеджера.
В своем назначении я видел, прежде всего, возможность
проявить лояльность к Аркадию Александровичу, укрепить
свой авторитет и обзавестись новыми связями в ожидании дальнейшего
роста — не в медиа, а в группе Гайдамака.

* * *

Не будет сильным преувеличением, если я скажу, что
7 октября я впервые услышал о «Московских новостях», а уже
19 ноября вышел на работу в качестве генерального директора
этого издательского дома.

Издательский дом — сильно сказано! Всего два издания:
Moscow News и «Московские новости» с неплатежеспособной аудиторией
старше 45 лет. Средний возраст сотрудников — 55 лет. Все
это были хорошие, порядочные люди, наверное, их можно было
даже назвать высококлассными специалистами, и тем не менее
продукт, который они делали, безнадежно устарел.

Должен сказать, что в начале, пока мы не предприняли попытку
реформировать издательство, отношения с сотрудниками
в целом были приятные. Я до сих пор с благодарностью вспоминаю
Ольгу Тимофееву, которая стала моим первым проводником
в этом новом мире. Да и все остальные старались мне помочь,
и газета делалась как бы сама собой. И все же мне приходилось
туго. Особенно первые пару месяцев. На самом деле, до прихода
Виталия Третьякова, я просто присутствовал на планерках
и редколлегиях, пытаясь понять, куда попал. В этом была известная
доля иронии: 28-летний банкир, изучавший бизнес и право
в Соединенных Штатах и ничего не смыслящий в медиа, среди
престарелых титанов советской журналистики.

Передо мной была поставлена задача: сделать влиятельное,

уважаемое издание, лояльное действующему правительству. За
дача выйти на прибыль не ставилась, но мне
самому было интересно, возможно ли это.
И позже я предпринял такую попытку.

В качестве советника я пригласил Егора Альтмана. Годом
ранее он обратился ко мне по рекомендации самых близких мне
людей и просил проконсультировать в вопросе публичного размещения
акций его компании.

Он мне сразу очень понравился. Я проникся его семейственностью,
его талантом администратора и особенно его самостоятельностью
— редко встретишь человека, который построил
серьезный бизнес без поддержки родителей или крупных инвесторов.
Это вызывает большое уважение. Мы стали встречаться
регулярно. Никаких общих дел у нас не было, нам было просто
комфортно друг с другом. Общались семьями, с его женой Кристиной
и моей Соней. И вот теперь пришел мой черед обратиться
к нему за консультацией.

Егор Альтман: (1975 г. р. Предприниматель. Бывший 1-й зам генерального директора управляющей компании «Объединенные медиа». Женат. Отец двух дочерей и сына.)

Эта история началась осенью 2005-го, когда Аркадий Гайдамак
купил «Московские новости» и поставил генеральным директором
Даню Купсина. Даня уже тогда был блестящим администратором,
но в медиа разбирался плоховато. Вернее сказать,
вовсе не разбирался и, естественно, нуждался в консультациях.
Его родители — давние клиенты «Идальго» — рекомендовали ему
обратиться ко мне. Сначала мы с ним попытались привести издательство
в порядок, а убедившись в том, что это невозможно, начали
искать альтернативные варианты. И через полгода, весной
2006-го, сформировали концепцию деловой радиостанции. В наших
руках одновременно оказались все необходимые ресурсы,
и этот выбор стал очевиден.

Однако сама по себе идея делового радио возникла гораздо
раньше. Солопов считает, что она дискутировалась на рынке более
десяти лет и могла окончательно сформироваться сразу после
запуска РБК ТВ в 2003-м, но мне ее впервые озвучил Юра Кацман
весной 2005 года. Насколько я понимаю, в тот момент «Секрет
фирмы» был на вершине успеха и они задумывались о дополнительных
возможностях развития. Зная, что я разбираюсь в радио,
Кацман попросил провести своего рода экспертизу идеи.

Мы поговорили об этом и сошлись во мнении, что деловое радио в дополнение к журналу по менеджменту — логичная и перспективная
комбинация. Однако в тот раз все так и осталось на уровне
разговоров. Для Кацмана этот вопрос не был приоритетным, а поскольку
конкретных предложений от него не последовало, вскоре
об этом забыл и я.

2005 год был переломным для многих в России. Как и Кацман
в «Секрете фирмы», мы с Солоповым в «Идальго» были сосредоточены
на поисках новых возможностей. Мы преуспевали
и стремились найти новые ниши, для того чтобы развить успех.
В России был настоящий потребительский бум. Появилось много разных товаров. Невероятное количество. Одной из самых востребованных
услуг стал нейминг.

Изучая рынок, я наткнулся на чикагское креативное агентство
4 monkey, имеющее безупречную репутацию в этой области. Создатель
и владелец компании оказался… моим однофамильцем. Такого
рода совпадения привлекают меня. Не то чтобы я относился
к ним всерьез, но они придают моим действиям дополнительную
интригу, делают жизнь веселее. Я подумал, что было бы неплохо
стать представителем 4 monkey в России, и стал искать, кто из клиентов
«Идальго» мог бы дать нам необходимые рекомендации.

Нужен был человек, обладающий авторитетом в Штатах. Таким
человеком был Евгений Вениаминович Купсин, крупнейший
производитель «Антигриппина» в России, владелец медицинских
клиник в нескольких американских мегаполисах и наш давний
клиент. Я попросил его написать этому Альтману правильное
письмо.

Описывая свой замысел старшему Купсину, я говорил, что медийный
и рекламный рынок активно развиваются и, вероятно,
в этих отраслях скоро будут IPO, об успехах «Идальго Имидж»,
о том, что наше агентство настолько окрепло, что мы подумываем
сделать его публичной компанией. А также о том, что мы преобразуем
агентство в синдикат, планируем развивать диверсификацию
и, в частности, считаем очень перспективным партнерство
с американскими креативными компаниями. Евгений Вениаминович
обещал написать нужные письма и заодно рекомендовал
поговорить о наших планах со своим сыном Даниилом, молодым
инвестиционным банкиром.

C Даней мы встретились в офисе его мамы Беллы Моисеевны,
которая тоже пользовалась услугами «Идальго Имидж». Поговорили.
Даня дал мне несколько общих советов, но, поскольку моя
идея IPO была достаточно сырой, мы быстро исчерпали деловую
повестку. Еще поговорили. Расставаться не хотелось. Нам было
чрезвычайно комфортно друг с другом, и мы стали встречаться
просто так, по-приятельски.

Москва — город бизнесменов и проституток.
Все мы к этому привыкли, впитали в себя и приняли прагматичный
жесткий стиль. Это нечто вроде делового костюма. Ты
надеваешь его на работу и снимаешь, возвращаясь в родные стены.
Некоторым этот костюм «жмет». Поэтому, когда встречаются персонажа, которых объединяет нечто, выходящее за рамки бизнеса,
они могут получать чистый кайф от общения.

У меня было двое детей (теперь трое) и любимая жена, а Купсин
помешан на семейственности. Он только что женился и планировал
обзавестись детьми. В тот период это волновало его, наверное, больше
всего остального. Так и получилось, что любовь к детям и очень специфическое
отношение к семье объединили нас с Даней. Он человек
традиции, для него очень важна община, которой он служит по мере
сил: вкладывает личные деньги в строительство синагоги, участвует
в общественных делах. Его отношение к близким — жене и детям —
также в большой степени моделируется еврейской традицией. Он
хозяин дома, и все его заботы направлены на то, чтобы дом был благополучен,
а домочадцы счастливы. Я, хотя и не вполне разделяю его
убеждения, к своей семье отношусь схожим образом.

В тот период у нас с Купсиным не было общих бизнес-интересов,
однако я чувствовал, что мы встретились не случайно и, если
когда-нибудь появится проект, где мы могли бы работать вместе,
это будет и интересно, и выгодно.

Пожалуй, такой уровень доверия до этого у меня был только
с Солоповым, но с ним мы работаем вместе уже 17 лет.

Дмитрий Солопов: (1976 г. р. Главный редактор радиостанции «Коммерсант FM». Бывший
главный редактор радиостанции Business FM. Женат, трое детей.)

С чего все началось? Хороший вопрос. Такие проекты не рождаются
вдруг. Невозможно сесть, придумать и сделать нечто выдающееся.
Все это складывается годами из проб и ошибок, встреч
с разными людьми и большого количества наблюдений. Нас
окружает хаос, из которого мы выхватываем нечто и складываем,
складываем… И однажды складывается что-то значительное.
Или не складывается.

Для меня, наверное, все началось со встречи с Егором Альтманом,
потому что именно эта встреча стала началом моей менеджерской
карьеры. До этого я занимался чистой журналистикой.
А познакомила нас с Егором его первая жена, когда еще была
невестой, в 1994 году.

В те стародавние времена я работал корреспондентом на радиостанции
«Эхо Москвы». И как раз мы с Ирой Рысиной, которая
теперь именуется Кирой Альтман, и с еще одной замечательной
ведущей, Люсей Грин, запустили ежедневную программу про ночные
клубы. Вначале мы просто анонсировали клубные события.
Мы понимали, что на этом можно заработать деньги, но не понимали
— как, много об этом думали и говорили.

Однажды приходит румяная Ира и рассказывает, что за ней
ухаживает некий молодой человек. Слово за слово, выясняется,
что человека зовут Егором, занимается он рекламой и у него есть
свое агентство. Я ей говорю: «Это же именно то, что нам надо! Давай,
приводи молодого человека знакомиться с коллективом».

Приехал Егор в зеленом пиджаке (на малиновый он тогда
еще не заработал), в белых слаксах, с «мафоном» в руках — тогда
в автомобилях были такие магнитофоны с большой ручкой, которые
можно было за эту ручку вытаскивать из гнезда и носить с собой.

— Здравствуйте, я Егор.

Мы здороваемся, я только открываю рот, чтобы о нашей программе
рассказать, а Егор как-то странно смотрит в окно, бледнеет,
говорит: «Ой, я сейчас вернусь» — и пулей вылетает из офиса.

Что произошло?

Егор тогда ездил на автомобиле «Таврия» — такой двухдверной,
типа «восьмерки-жигулей». Он поставил машину перед нашим
офисом, но у него что-то случилось с ручником, машина покатилась
и въехала в какой-то дорогой автомобиль, выезжавший
со Старого Арбата на Новый. Понятно, что в 1994-м слова «страховка» в России никто еще не слышал. Мир был много проще,
чем теперь, так что у Егора был повод побледнеть…

Однако, сколь бы драматичными ни были обстоятельства нашего
знакомства, сотрудничать мы начали вполне благополучно.
Вот с того самого дня не менее 60 % времени своей жизни мы
с Егором проводим вместе.

Надо сказать, что «дружба взасос» у нас возникла не сразу, а сначала
был вполне конкретный коммерческий интерес. Егор подтянул
клиентов. Была одна программа, потом две (к этому времени я выкупил
долю в «Идальго» и мы с Егором стали партнерами), потом
три, потом мы сделали всю коммерческую сетку вещания «Эха». Все
эти бесконечные программы об автомобилях, сады-огороды, недвижимость,
развлечения, одежда — почти все это было сделано нами,
вдвоем. В конце 1990-х «Идальго Имидж» приносило «Эху» больше
20% выручки.

Сначала мы просто придумывали программы и продавали
рекламу в них, потом сделали студию и стали писать собственные
программы со встроенным рекламным блоком — брали
эфирное время с дисконтом и делали свои программы на четырех
станциях: «Эхо Москвы», «Серебряный дождь», «Дважды два»
и «Престиж». На каждой станции минимум две передачи. Соответственно,
восемь ежедневных информационных передач, четыре
часа собственного эфирного времени.

Можно сказать, что наш продакшн функционировал как
микрорадиостанция. Мы, совершенно естественно,
стали задумываться о том, что было бы неплохо
сделать собственное радио. Но подходящего
случая долго не представлялось.

Все это меня так увлекало, что в какой-то момент я решил вовсе
уйти из журналистики в рекламный бизнес. В 1996-м я перебрался
из «Эха» в «Коммерсантъ», проработал там два года, после
чего окончательно переквалифицировался в менеджеры.

В связке с Егором мы делали много интересных вещей,
как правило на стыке содержания и коммерции, как все эти радиопрограммы
для «Эха», наполненные продакт плейсментом, или, например,
журнал «Ъ-Weekend», созданный нами в «Коммерсанте».
Можно сказать, в этом состоит одно из наших конкурентных преимуществ:
мы находим синергию там, где принято видеть противоречия.

Может быть, поэтому, параллельно с управлением агентством,
мы с Егором всегда где-нибудь работали: у клиентов или в медиа,
которые обслуживали. В этом не было какого-то специального
тактического расчета — каждый раз решения принимались ситуативно:
мы просто не упускали представлявшиеся возможности.
Однако такая — в некотором смысле «инсайдерская» — позиция
приносила нашему агентству дополнительные очки и возможности
для маневра и со временем стала важной частью бизнес-модели
«Идальго», хотя выбрана она была интуитивно.

Когда осенью 2005 года мы оба получили приглашения консультировать
медиапроекты, для нас это была стандартная ситуация
и ничего экстраординарного мы не ожидали. Купсин позвал
Егора помочь ему в «Московских новостях», а Миша Эйдельман
попросил меня создать коммерческую службу для новых станций
«Сити FM» и «Релакс FM», которые запускал Газпром. Для нас
обоих это были просто очередные проекты, и никто из нас
не предполагал, что это выльется в нечто настолько серьезное.

Егор Альтман:

Поразительно, насколько важную роль в жизни играют
случайности. И как мало, в сущности, мы можем рассчитать
или предвидеть заранее.

Из затеи стать представителем чикагского
4 monkey ничего не получилось. Мой американский однофамилец,
которому я так старательно готовил письма, попросту на них
не ответил. Но это ничуть не помешало нам стать одним из ведущих
игроков на московском рынке нейминга. К слову, оба названия —
и Business FM, и «Сити FM» — были предложены именно «Идальго»,
и как показало время, это был наилучший выбор для обоих брендов.

Я встретился с Даней Купсиным, чтобы обсудить возможности
вывода компании на IPO, и из этого тоже (пока, во всяком
случае) ничего не вышло. Зато мы с Даней подружились, и через
полгода он пригласил меня в «Московские новости».

Осенью 2005-го мы оба, Солопов и я, получили приглашения
консультировать медиапроекты: Дима — «Газпром-Медиа»
со всем его пафосом и престижем, я — умирающие «Московские
новости». Однако именно в «Московских новостях» началась
история Business FM, в то время как «Сити FM» — проект с неизмеримо
большим рыночным потенциалом и пафосным владельцем
— так и не реализовал представившиеся возможности.

С другой стороны, именно в Газпроме Солопов получил доступ
к информации, без которой наш общий успех был бы попросту
невозможен.

Но сначала были «Московские новости».

• Издательство «Альпина Паблишер», 2012 г.

• Чем, по-вашему, человек отличается от других млекопитающих? В первую очередь, конечно, умением носить галстук и патологической любовью к футболу. Ну, а во вторую — стремлением
  найти во всем смысл, а затем — посмеяться над результатами. То
  есть к философствованию и выдумыванию анекдотов.
  БикЮГарвардские профессора философии Том Каткарт и Дэн Клейн в
  своей блестящей книге объединили эти две склонности и подарили нам увлекательное путешествие по истории философских учений, проиллюстрировав ее самыми смешными и мудрыми на свете
  анекдотами. В компании с Платоном, Гегелем, Кантом, Декартом,
  Бартом и… авторами читатель сможет окунуться в философские
  дебри и при этом вдоволь посмеяться. Книга будет интересна всем,
  кто желает погрузиться в суть вещей, но не утонуть!

• Перевод с английского Екатерины Милицкой
• Купить книгу на сайте издательства

Телеология

Есть ли цель у существования вселенной?

Если верить Аристотелю, все на свете имеет собственную
цель, которой необходимо достигнуть. У желудя,
к примеру, есть цель — стать дубом. Это его «предназначение
». Цель есть и у птиц, и у пчел. В Бостоне, говорят,
цель есть даже у бобов. Это часть мироустройства.

Если вам эти рассуждения кажутся слишком абстрактными,
— предлагаем анекдот, в котором мистер Голдштейн
объясняет все это земным, доступным языком.

Мистер Голдштейн шел по улице с двумя внуками.
Шедший навстречу знакомый спросил, сколько лет
мальчикам.

— Врачу — пять, а юристу — семь, — ответил мистер
Голдштейн.

Есть ли цель у человеческой жизни?

Аристотель полагал, что да. Он считал, что цель человека
— достичь счастья, хотя другие философы на
протяжении всей человеческой истории оспаривали это
утверждение. Семью столетиями позже святой Августин
заявлял, что цель человеческой жизни — возлюбить Бога.
Если же верить экзистенциалистам ХХ столетия, к примеру,
Мартину Хайдеггеру, цель человека — жить, не
отрицая истинной человеческой природы, в особенности
— смерти. Счастье? Как мелко!

Анекдоты о смысле жизни множились наперегонки
со смыслами, которых, в свою очередь, оказывалось тем
больше, чем больше становилось философов.

Один человек, искавший смысл жизни, проведал,
что самый мудрый гуру во всей Индии живет на вершине
самой высокой индийской горы. Он шел через города
и холмы и в конце концов добрался до знаменитой
горы. Склоны ее были чрезвычайно круты, он не один
раз срывался и падал. Когда он достиг вершины,
то весь был покрыт синяками и ссадинами. И вот, наконец,
он увидел гуру, сидевшего, скрестив ноги, на пороге
собственной пещеры.

— О, мудрый гуру! — воскликнул путник. — Я пришел,
чтобы узнать у тебя тайну бытия.

— Ах, да, тайна бытия, — произнес гуру. — Тайна
бытия — чайная чашка.

— Чайная чашка?! Я проделал весь этот путь сюда,
чтобы узнать смысл жизни, а вы говорите мне, что это —
чайная чашка!

— А может, и не чайная чашка, — пожал плечами гуру.

Таким образом, гуру признал, что формулировать смысл
жизни — дело скользкое. И не каждому дано наполнить
эту чашку чаем.

Есть разница между смыслом жизни — тем, что предназначено
людям, — и целями, которые ставит перед собой
каждый индивидуум. Как вы думаете, Сэм — дантист
из следующего анекдота — действительно ищет универсальный
смысл бытия или просто решает личные проблемы?
По крайней мере, его матушка точно имеет свои
собственные соображения насчет смысла его жизни.

Сэм Липшиц, дантист из Филадельфии, отправился
в Индию в поисках смысла жизни. За несколько месяцев
его мать не получила от него ни единой весточки.
В конце концов она сама полетела в Индию и спросила,
где там живет главный мудрец. Ее отправили в ашрам —
монастырь, где жил мудрый гуру. Там охрана сказала ей,
что увидеться с мудрецом она сможет лишь через неделю,
причем во время аудиенции ей разрешат сказать лишь
три слова. Она ждала, тщательно готовила слова. Когда ее
наконец впустили к отшельнику, она сказала:

— Сэм, возвращайся домой!

Эссенциализм

Какова структура реальности? Какие характерные признаки
делают вещи такими, каковы они есть? Или,
как обычно выражаются философы, какие характерные
признаки делают вещи тем, чем они не являются?

Аристотель проводил различия между сущностными
и акцидентными, или случайными свойствами вещей.
По его мнению, сущностные свойства — те, без которых
вещь не могла бы быть такой, какова она в действительности,
а случайные — те, что определяют, как эта вещь
будет существовать, но не что она есть. К примеру, Аристотель
считал способность мыслить сущностной чертой
человеческой особи. Следовательно, если Сократ — человек,
значит, способность мыслить — его неотъемлемое
свойство, позволяющее ему быть Сократом. Не обладая
мышлением, Сократ попросту не был бы Сократом.
Он не был бы даже человеком — как, в таком случае,
он мог бы оставаться Сократом? С другой стороны, по
мнению Аристотеля, то, что Сократ был курнос, относилось
к его акцидентным свойствам. Курносость определяла
то, как будет проявлять себя Сократ, но не имела
отношения к тому, кем он являлся. Другими словами,
отними у Сократа мышление — и он больше не будет
Сократом, тогда как если бы он прибег к услугам пластических
хирургов, то остался бы Сократом, подвергшимся
косметической операции на носу. Это напомнило нам
следующий анекдот.

Когда Томпсону исполнилось 70, он решил
полностью изменить образ жизни, чтобы прожить
подольше. Он сел на строгую диету, стал совершать
пробежки, плавать и принимать солнечные ванны.
За три месяца он похудел на 30 фунтов, его талия стала yже
на шесть дюймов, а грудь, напротив, раздалась. Стройный,
гибкий и загорелый, он решил завершить создание нового
облика новой спортивной стрижкой. Когда он вышел
из парикмахерской, его сбил автобус. Умирая, он возопил:

— Господи, как ты мог так поступить со мной?

И тут он услышал голос откуда-то сверху:

— Честно говоря, Томпсон, я тебя не узнал.

Итак, бедняга Томпсон изменил некоторые свои акцидентные
свойства, хотя мы понимаем, что по сути он
остался все тем же Томпсоном. Сам Томпсон также не
сомневался в этом. Оба этих условия для анекдота важны.
Шутка в том, что единственным, не узнавшим его,
оказался Господь Бог, которому, по идее, полагается быть
всеведущим.

Различия между сущностными и случайными свойствами
можно проиллюстрировать целым рядом сходных
анекдотов.

Эйб: Сол, я хочу загадать тебе загадку. Что это —
зеленое, висит на стенке и свистит?

Сол: Сдаюсь.

Эйб: Селедка.

Сол: Но селедка не зеленая.

Эйб: Но ее же можно покрасить в зеленый цвет!

Сол: Селедка не висит на стенке!

Эйб: Надень ее на гвоздь — будет висеть.

Сол: Но селедка не свистит!

Эйб: Правда? Значит, она висит и не свистит.

Следующая версия этого анекдота, возможно, не годится
для комедийного шоу, однако на ежегодном заседании Американской философской ассоциации она,
несомненно, позволит вам заработать несколько дополнительных
очков.

Эйб: Сол, скажи, какой объект обладает
следующими свойствами: зеленый цвет,
расположение на стене в висячем положении
и способность свистеть?

Сол: Мне не приходит в голову ничего,
что удовлетворяло бы описанным условиям.

Эйб: Это селедка.

Сол: Но зеленый цвет не является свойством
селедки.

Эйб: Сущностным свойством — безусловно,
не является. Однако она может
случайным образом обрести зеленый цвет,
который в результате станет ее свойством,
ведь так? Попробуй ее покрасить, и ты в этом
убедишься!

Сол: Однако селедка не обладает свойством
располагаться на стене в висячем положении.

Эйб: А что, если ты случайно прибьешь ее к стене?

Сол: Как можно случайно прибить к стене селедку?

Эйб: Поверь мне, все возможно. Это же философия.

Сол: Хорошо, но селедка не может свистеть, даже
случайно.

Эйб: Хорошо, тогда подай на меня в суд.

Сол и Эйб поворачиваются к сидящим в зале членам
Американской философской ассоциации. В аудитории
царит гробовое молчание.

Сол: Эй, это что, съезд стоиков? Да Ницше
больше улыбался, когда нападал
на католическую церковь!

Иногда объект может обладать свойствами, которые
на первый взгляд кажутся случайными, однако на самом
деле оказываются такими лишь до определенной степени.
Это иллюстрирует следующая шутка.

Почему слон — большой, серый и морщинистый?

Потому что, если бы он был маленьким, белым
и круглым, — это был бы аспирин!

Мы можем изобразить слона небольшого размера
— и назовем его «маленьким слоном». Мы можем
изобразить и тускло-коричневого слона, назвав его
«слоном тускло-коричневого цвета». Слон, у которого
нет складок на шкуре, будет назван «гладким слоном».
Иными словами, такие свойства, как величина, серый
цвет и морщинистость не удовлетворяют требованиям
Аристотеля, определяющим, что именно является
сущностью слона. Вместо этого они описывают проявления
слона — как общие, так и случайные. Тем не менее
из анекдота следует, что это справедливо лишь до некоторой
степени. Нечто маленькое, белое и круглое, вроде
аспирина, не может быть слоном, и если мы столкнемся
с подобным объектом, нам не придет в голову спрашивать:
«Боб, что это ты отправил в рот — аспирин или
слона-мутанта?»

Дело в том, что величина, серый цвет и морщинистая
кожа — недостаточно точные термины, чтобы их можно было воспринимать как сущностные свойства слона.
Лишь определенный диапазон размеров и оттенков,
в ряду прочих свойств, определяет, является ли нечто
слоном. А вот морщинистый слон — это то же самое,
что зеленая селедка — или даже свистящая селедкой.

Рационализм

Теперь давайте сменим тему и поговорим о метафизической
философской школе, ставшей мишенью для многих
толп сатирически настроенных авторов. И причем, заметьте,
безо всякой помощи с нашей стороны. Есть лишь
одна проблема: все без исключения шутники упускали
из виду главное.

Когда философ-рационалист XVII века Готфрид
Вильгельм Лейбниц произнес свою знаменитую фразу:
«Это лучший из возможных миров», он тут же сделался
мишенью для бесконечных насмешек. Все началось
в XVIII столетии — с «Кандида», чрезвычайно смешного
романа Вольтера о добросердечном юноше Кандиде и его
наставнике в философских занятиях, докторе Панглоссе,
в образе которого Вольтер изобразил Лейбница. В своих
странствиях юный Кандид вынужден пережить порки,
несправедливое наказание, эпидемии и землетрясение,
в описании которого можно угадать лиссабонское землетрясение
1755 года, которое стерло город с лица земли.
Однако ничто не может поколебать убежденность доктора
Панглосса в том, что «все к лучшему в этом лучшем
из миров». Когда Кандид хочет спасти тонущего новообращенного
Якова, Панглосс останавливает его, заявляя,
что Лиссабонский залив «на то и был создан, чтобы
этот религиозный человек здесь утонул».

Еще два столетия спустя саркастическое отношение
к рационалистичному оптимизму Лейбница усугубил
мюзикл «Кандид», созданный Леонардом Бернстайном
в 1956 году. В самой известной композиции мюзикла,
«Лучший из всех миров», написанной на стихи Ричарда
Уилбура, доктор Панглосс в сопровождении остальных
персонажей восславляет войну как не понятое человечеством
благо, ведь она объединяет нас всех — в качестве
жертв.

Все это очень забавно — однако, к сожалению, все
без исключения авторы неверно истолковывали тезис
Лейбница. Лейбниц был рационалистом, а это философское
направление выбирают для себя те, кто уверен:
именно разум — главный инструмент познания
(в противоположность, к примеру, эмпирикам, утверждающим,
что узнавать мир лучше всего при помощи
чувств). Лейбниц пришел к выводу, что мы живем в лучшем
из возможных миров, при помощи исключительно логических построений.

1. Если бы Бог не решил создать мир, никакого
   мира вовсе не было бы.
2. Закон достаточного основания требует, чтобы
   при наличии более чем одного варианта существовало
   обоснование преимуществ каждого из
   вариантов.
3. Что касается того, почему Бог решил создать
   именно такой мир, — обоснование следует искать
   в отличительных свойствах самого Бога,
   поскольку к моменту создания мира более ничего
   не существовало.
4. Поскольку Бог всемогущ и совершенен, он, несомненно,
   должен был создать лучший из миров.
   Если подумать, в данных обстоятельствах это
   был единственно возможный вариант мира. Будучи
   сам всемогущим и нравственно совершенным,
   Бог не мог создать мир, который не был бы
   лучшим из возможных.

Вольтер, Бернстайн с коллегами, Сазерн и Хоффенберг
высмеивали мысль Лейбница, как они ее понимали:
«Все хорошо, прекрасная маркиза». Однако Лейбниц вовсе
не считал, что в мире не существует зла. Он лишь
полагал, что если бы Бог создал мир иным, зла в нем
было бы еще больше.

К счастью, у нас есть в запасе пара анекдотов, способных
пролить свет на истинный смысл философии
Лейбница.

Оптимист полагает, что мы живем в лучшем из миров.
Пессимист опасается, что так оно и есть.

Согласно этому анекдоту, оптимист одобряет тот
факт, что мы живем в лучшем из миров, а пессимист —
нет. С рационалистической точки зрения Лейбница, мир
таков, каков он есть. Анекдот проясняет, в сущности,
простую истину: оптимизм и пессимизм — это варианты
личного отношения к реальности, которые не имеют ничего
общего с нейтральным, рациональным описанием
мира, предложенным Лейбницем.

Оптимист утверждает: «Стакан наполовину полон».

Пессимист полагает: «Стакан наполовину пуст».

Рационалист заявляет: «Стакан вдвое больше,
чем нужно».

Вот теперь все стало прозрачным, как стекло того самого
стакана.

Вечность и бесконечность

Неважно, прекрасен этот мир или нет, — так или иначе,
мы приходим в него лишь с кратким визитом. Однако
в сравнении с чем он краток? С вечностью??

Понятие бесконечности приводило метафизиков в замешательство…
гм, целую вечность. Те, кто не разделяет
метафизических концепций, робеют перед ним гораздо
меньше.

Две коровы стоят на выгоне. Одна поворачивается
к другой и говорит:

— Хотя обычно число «пи» сокращают до пяти знаков,
в действительности оно продолжается до бесконечности.

Другая, повернувшись к товарке, отвечает:

— Муууу!

Следующий анекдот объединяет понятие вечности
с другой знаменитой философской идеей — относительностью
пространства и времени:

Врач сообщил женщине, что жить ей осталось шесть
месяцев.

— Неужели ничего нельзя сделать? — спрашивает она.

— Кое-что можно, — отвечает доктор. — Вы можете
выйти замуж за бухгалтера.

— И как это поможет мне справиться с болезнью? — 
интересуется пациентка.

— С болезнью — никак, — заявляет врач. — Но в этом
случае шесть месяцев покажутся вам вечностью.

Этот анекдот поднимает философский вопрос: как нечто
конечное, вроде шестимесячного срока жизни, можно
сравнивать с чем-то бесконечным, с вечностью? Тому,
кто задается этим вопросом, никогда не приходилось
жить с бухгалтером.

• Издательство «Альпина паблишер», 2011 г.
• Айн Рэнд (1905–1982) — наша бывшая соотечественница, крупнейшая
  американская писательница, автор бестселлеров «Атлант
  расправил плечи», «Источник», «Мы живые». Яростный пропагандист
  идей капитализма, свободы личности, ограничения роли государства.
  Создатель философии объективизма — мировоззренческой системы,
  снискавшей последователей и горячих приверженцев во всем мире.

• Активно занимаясь лекционной деятельностью, в конце своих
  публичных выступлений Айн Рэнд отвечала на вопросы слушателей
  на самые разные темы. Лучшие ответы вошли в эту книгу. Около
  половины из них связаны с философией и политикой, остальные
  касаются этики, эпистемологии, метафизики и эстетики. Каждый,
  кому интересно творчество Айн Рэнд, найдет в этих ответах нечто
  значимое и новое для себя.

• Купить книгу на сайте издательства

Декларация независимости

Кого из отцов-основателей вы особенно почитаете и почему?

Если выбирать кого-то одного, я бы назвала Томаса Джефферсона.
Декларация независимости — пожалуй, величайший документ
в истории человечества как с философской точки зрения, так
и в литературном отношении.

Мы отталкивались от Декларации независимости, и вот сегодня
летим в тартарары. Что бы вы внесли в Декларацию
независимости или вычеркнули из нее?

Если кто-то составил величайший в истории политический документ,
из этого еще не следует, что впоследствии само собой построится
идеальное общество. По-вашему, если страна летит в тартарары,
значит, Декларация независимости несостоятельна.
Ничего подобного. Вспомните, каких высот мы как нация достигли
с тех пор, как ввели принципы Декларации. И если вы видите
фундаментальные расхождения с ней, не стоит винить в этом документ.

Некоторые из журналистских аллюзий Декларации не применимы
к действительности. Но ее принципы никуда не делись —
и прежде всего концепция прав человека. На базовом уровне,
впрочем, сделана одна маленькая ошибка: я имею в виду мысль,
будто неотъемлемые права даны человеку Творцом, а не Природой.
Но это вопрос терминологии. С философской точки зрения
смысл Декларации от этого не меняется.

Свобода и права человека

Имеет ли место ущемление личных свобод в нашей стране?

«Свобода» в контексте политики означает отсутствие принуждения
со стороны государства (которое по закону имеет монопольное право
на применение физической силы). Так что «ущемление» при нынешних
тенденциях — это слишком мягко сказано. Мы неудержимо
скатываемся к утрате всяких свобод. Однако эта тенденция не обязательно
должна сохраняться, ее можно преломить.

Разве государство не должно обеспечить американцам досуг
и экономическую безопасность, без которых свобода — непозволительная
роскошь?

Говоря, что свобода доступна только в праздности, мы превращаем
само слово «свобода» в метафору. В политическом контексте
«свобода» — это отсутствие принуждения. Если государство берет
под контроль все новые сферы нашей жизни, если мы все сильнее
отдаляемся от объективной закономерности и отдаем все больше
тиранической власти в руки правительства — о какой свободе
вообще может идти речь?

Мы живем не в XVII в., когда население земли составляло одну
десятую нынешнего. Не следует ли из этого, что государство
должно вырасти и брать на себя намного больше?

Вы считаете, что по мере усложнения общества государство должно
брать на себя больше функций. Но сегодня технологии настолько
развиты, что мы смогли отправить человека в космос.
Чем разумнее общество, тем меньше грубой силы требуется, чтобы
им управлять. По мере развития общества все острее становится
необходимость дать человеку свободу.

Вопрос из разряда «что было раньше, курица или яйцо?»: является
ли свободное предпринимательство следствием политических
свобод, или наоборот?

Политическая и экономическая системы дополняют друг друга;
ни политика не создает экономику, ни наоборот. И ту и другую
создают единые идеи. Политическая система, защищающая свободное
предпринимательство, и капиталистическая экономика —
результаты процесса исторического развития. Обе следуют из философии
разума, свободы и прав личности — вырастают на том же
фундаменте, на котором создавалась наша страна.

Вправе ли государство вмешиваться в дела родителей, которые
жестоко обращаются с детьми?

Да, при наличии доказательств физического насилия — скажем,
если детей бьют или морят голодом. Это вопрос защиты прав человека.
Поскольку дети не в силах сами защититься от физического
насилия и зависят от родителей, государство имеет право вмешаться,
чтобы защитить права ребенка, как вправе оно не позволить
одному взрослому избивать, сажать под замок или морить
голодом другого взрослого. Само выживание ребенка зависит
от родителей, и государство вправе проследить за тем, чтобы жизни
ребенка ничего не угрожало. Но на проблемы интеллектуального
характера это не распространяется. У государства нет никаких
прав вмешиваться в воспитание ребенка, всецело являющееся
обязанностью и правом родителей.

В чем права детей отличаются от прав взрослых, особенно
в свете того, что ребенок нуждается в родительской опеке?

И у взрослого, и у ребенка есть право жить, быть свободным
и стремиться к счастью. Но эти права обусловлены разумом
и знаниями индивида. Подросток не может себя содержать, а маленький
ребенок не способен реализовать свои права и не знает,
что значит стремиться к счастью, в чем состоит свобода и как ею
пользоваться. Все человеческие права неотъемлемы от природы
человека как существа разумного. Следовательно, ребенку придется
подождать, пока он не разовьет свой ум и не приобретет
достаточно знаний, чтобы самостоятельно и в полном объеме
осуществлять свои права. Пока он мал, о нем должны заботиться
родители. Это заложено природой. Можно декларировать
какие-то права детей — но реальностью эти «права» не станут.
Идея права коренится в существующем положении вещей. Это
значит, что родитель не вправе морить ребенка голодом, пренебрегать им, причинять ему физический вред или убивать его.
Государство должно защищать ребенка как любого своего гражданина.
Но ребенок не может требовать прав взрослого, поскольку
еще не способен их реализовать. Он должен подчиняться родителям.
Если родители ему не нравятся, пусть уходит из семьи,
как только будет способен любым законным способом зарабатывать
себе на жизнь.

Есть ли права у умственно отсталых людей?

Не права в буквальном смысле — не те же права, что у нормальных
людей. Фактически у них есть право на защиту, как у вечных
детей. Как и дети, умственно отсталые люди имеют право на защищенность,
поскольку являются людьми, а значит, могут со временем
развиться и обрести хотя бы частичную самостоятельность.
Защита их прав — жест великодушия по отношению к ним
за то, что они люди, пусть несовершенные. Но считать, что недоразвитый
человек может осуществить свои права на деле, нельзя,
ведь он неспособен действовать разумно. Поскольку все права
вытекают из человеческой природы, существо, не способное
воспользоваться правами, не может их иметь в полной мере.

Если мы вынуждены отказаться от одного из проявлений свободы
— свободы первыми применять силу — во избежание
анархии, почему бы не поступиться другими проявлениями
свободы, чтобы дать государству возможность защитить
нас, например, от загрязнения окружающей среды?

Я никогда не прибегала к такой формулировке: «Мы должны отказаться
от одного из проявлений свободы». Об этом говорят консерваторы, а не я. Заметьте, сколько проблем создает неточность
высказывания. Если нам придется отказываться от проявлений
свободы, в итоге мы потеряем все — ведь для любого «отказа»
найдется уважительная причина. Отрицая личную месть, я вовсе
не имею в виду, что кто-либо должен отказаться от части своих
свобод. У нас нет свободы нападать на других — первыми применять
силу, но у нас есть право на самозащиту. Однако, поскольку
это право затрагивает другого индивида, а мы хотим поддерживать отношения с другими людьми и жить в обществе, то следует
установить законы, в рамках которых будет осуществляться
самозащита. Создание нормальной формы правления не имеет
ничего общего с отказом от свободы. Это возможность защитить
себя самого и любого другого человека от иррационального применения
силы.

Ограничить свою свободу из-за загрязнения окружающей среды
— значит отказаться от свободы формировать суждение, производить
и контролировать собственную жизнь. Фактически это
права, неотчуждаемые в силу нравственного закона, и отбрасывать
их нельзя. Даже если экологам что-то такое известно — а это
явно не так, — пускай сначала убедят нас в этом. Тогда в нашей
воле будет им подчиниться. Но даже если они знают больше нас,
это не дает им права требовать, чтобы мы отказались от своей
свободы.

Есть ли нечто общее между падением Рима и самоубийственными
тенденциями развития нашего общества?

Да. Параллелей между современной западной цивилизацией и ситуацией
в Римской империи много, и они поражают. Самая очевидная:
Рим достиг величия в период свободы, пока был республикой,
и рухнул после того, как превратился в империю, когда усилилось
государственное регулирование (вот оно, государство
всеобщего благосостояния, прославившееся лозунгом «хлеба и зрелищ
»). Рост налогов и ужесточение государственного контроля разрушили
экономику Рима, и варвары смогли его захватить. Нечто
подобное происходит сейчас. Мы не должны капитулировать перед
варварами, но очевидно — они этого ждут.

Сила

Что вы подразумеваете под силой?

Сила — это нечто первичное, это вот что [сжимает кулак]. То,
что делается не убеждением, а физическим принуждением. Когда
вы вынуждены что-либо делать, поскольку альтернатива —
физический ущерб: вас схватят, бросят в тюрьму, лишат собственности или убьют. В этой грубой форме сила есть то, что с вами
творят не по справедливости, не в соответствии с законами
природы, а по произволу. По сути, государство владеет монополией
на силу, поскольку призвано предотвращать бандитские
разборки между несогласными с чем-то гражданами. Государству
следует применять силу только против тех, кто прибег к ней
первым; но ни в коем случае государство не должно инициировать
применение силы. Но сегодня все правительства именно
так и поступают. Закон — это сила, поскольку его приходится
соблюдать под угрозой наказания. Если вы не согласны с частным
лицом, ему остается лишь одно — не иметь с вами дела. Если же
государство требует от вас чего-то, с чем вы не согласны, оно
может посадить вас в тюрьму или отобрать вашу собственность.
Это легализованная сила.

Полицейский, закладывающий за воротник, — это грубая сила?

Нет. Бюрократ, сажающий в тюрьму бизнесмена, — вот грубая
сила. Грубая сила — это дискреционные полномочия, власть,
для которой не существует объективных законов, из-за чего
действия правительства совершенно невозможно предугадать.
Антитрестовское законодательство — вот клубок противоречий!
Поскольку нет единого толкования законов, каждый
судья толкует их по-своему. И если человека швыряют в тюрьму
по этим законам, — это грубая сила, не подчиняющаяся
никаким конституционным или объективным процессуальным
нормам.

Почему в главе «Природа государства» (см. книгу «Добродетель
эгоизма») вы утверждаете, что индивид не вправе отвечать
силой на силу?

Я пишу, что люди имеют право отвечать силой на первое применение
силы. Но если люди хотят жить вместе в свободном
обществе, они должны делегировать это право государству.
Индивидуальное возмездие неправомерно, поскольку в свободном
обществе государство подчиняется объективным законам — и этими законами определяется, что есть преступление и, самое
главное, что есть защита. Соответственно, государство должным
образом выполняет функции арбитра и представителя пострадавшей
стороны, защищает этого человека и карает от его
имени.

Если же любой станет пользоваться своим «правом», чтобы
отплатить за себя, возникнет хаос — страной будут править случайные
прихоти и полнейшая иррациональность. Общество станет
чем-то невозможным, поскольку самый честный и разумный
человек может оказаться во власти человека бесчестного и неразумного,
за которым сила. Итак, человек не может прибегать
к силе, пока есть государство, которое защищает его в соответствии
с объективными нормами. Силу нельзя использовать
по собственному произволу. (Случись кому-нибудь наставить
на вас пистолет, вы вправе в него выстрелить. Но это не есть
право инициировать применение силы. Это право на самозащиту.)

Когда прагматики высказываются о студенческих волнениях
[1960-х гг.], то заявляют, что они против применения силы.
Разве на самом деле они не на стороне силы?

В сущности, прагматики поддерживают инициаторов использования
силовых методов, но не в обычном понимании. Например,
коммунисты высказываются за первое применение силы. Прагматик
же в определенном смысле еще хуже — он и ни за, и ни против.
Ему кажется, что в кампусах царили мир и спокойствие,
как вдруг случилась вспышка насилия и студенты-бунтари пустились
чего-то там требовать. Руководство колледжей не знало,
что делать. И ни одна из сторон не получила удовлетворения в конфликте.
Значит, заявляют прагматики, нужен приемлемый компромисс
. Такой подход ставит прагматиков на сторону агрессоров,
пусть они и не одобряют агрессии. В порядке критики прагматизма
можно сказать, что он совершенно внеморален, а любая внеморальная
система поддерживает аморальных. Но прагматик
взирает на силу беспристрастно. Кто-то хочет пробить вам голову?
Предложите ему приемлемый компромисс — пусть взамен сломает
себе ногу.

Сфера ответственности государства. Налоги

По-вашему, государство нас обкрадывает?

С одной стороны, да. На вопрос «Должно ли быть у государства
право облагать нас налогами?» я бы ответила: «Нет, налоги должны
быть исключительно добровольными» (см. главу «Финансирование
государства в свободном обществе» в сборнике «Добродетель
эгоизма»). Государство, однако, нельзя назвать вором в том
смысле, в каком мы зовем вором отдельного человека. Слишком
часто в условиях смешанной экономики государство посягает
на имущество, на которое не имеет никаких прав. Но эта проблема
должна решаться конституционно; это вовсе не дает нам
право обкрадывать государство.

Есть ли у человека право отказаться платить налоги?

Да, моральное право. К сожалению, политически такого права нет,
и тот, кто не заплатит, понесет слишком жестокое наказание.

Нужно ли заставить федеральное правительство платить
налог на собственность местным муниципальным образованиям
там, где оно владеет землей?

Никогда не слышала о подобном предложении. Не уверена,
что из этого что-нибудь выйдет. Но в порядке шутки я его поддерживаю.
Однако лучше было бы снизить налоги.

Платите ли вы подоходный налог и если да, то почему?

Да, потому что его вырывают у меня под дулом пистолета.

Как вы, такая противница налогов, можете поддерживать
увеличение расходов на оборону?

В общем и целом я против налогов. Предложенную мной альтернативу
налоговой системе вы найдете в книге «Капитализм:
Незнакомый идеал». Но пока наше государство финансируется с помощью
системы налогообложения, люди, не желающие оплачивать
оборону, — если они достаточно честны и последовательны — должны
немедленно покинуть страну. Какое право вы имеете жить в стране,
если не желаете тратить деньги на дело первостепенной важности
— защиту от вооруженного нападения! А если кому-то кажется,
что сегодня нам оборона не нужна, то ему место в психушке.

Загрязнение окружающей среды и закон о его предотвращении

Должно ли государство ради сохранения здоровья населения
контролировать уровень загрязнения воздуха и воды?

Нет. Единственная адекватная функция государства — защита
прав индивида. Для этого существуют армия, полиция, судебные
органы. Такие проблемы, как загрязнение окружающей среды,
могут решаться путем договоренностей свободных индивидов.
Если кто-то понес ущерб в результате загрязнения окружающей
среды, пусть обратится в суд и докажет обоснованность своих претензий.
Никаких особых законов или государственного контроля
для этого не требуется.

К вопросу о загрязнении: чьей собственностью являются вода
и воздух?

Я выступаю против любого превентивного государственного контроля.
Докажите, что вам действительно причинили вред, и тогда
конкретный виновник загрязнения среды предстанет перед судом.
Скажем, вы создали на своей территории антисанитарные условия,
и это не только отвратительно выглядит, но и создает реальную
угрозу здоровью, в том числе здоровью вашего соседа. Он
сможет привлечь вас к суду, если докажет, что источник опасности
— ваша собственность. Тогда он получит должное возмещение,
а вас обяжут все вычистить. Такие законы существуют, и регулируют
они отношения между собственниками. Более того, спокойное обсуждение проблемы загрязнения вообще невозможно, пока
затрагиваются групповые интересы! Для иных людей жалобы
на загрязнение окружающей среды — кусок хлеба. Я не верю,
что владельцы фабрик и другие капиталисты хотят загрязнять
воздух. Если — и в том случае, когда — вы сумеете доказать,
что они причиняют вред, действуйте, как полагается. Но не вынуждайте
их закрывать предприятия и лишать людей работы,
за что вы их же потом будете проклинать.

Правда ли, что некоторые источники загрязнения приносят
больший вред в помещении, чем на открытом воздухе (я имею
в виду лаки для волос или мастика для пола)?

Смотря какой дом. Не думаю, что вещи, которые вы назвали,
опасны. К слову, мой парикмахер вчера пожалел лака, и я из-за этого
чувствую себя некомфортно. Это вопрос личного выбора: люди
вольны пользоваться всем, что им нравится, пока не причиняют
ущерба другим. Никакой государственный плановик не имеет
права запрещать какие-либо товары ради блага потребителя.
Пусть потребитель решает сам.

Дайте прогноз: что станет с такими городами, как Лос-Анджелес,
в которых ситуация с загрязнением воздуха с годами
только ухудшается? И что нужно сделать?

В отличие от экологов, я могу говорить только о том, что знаю.
Сегодня ни у кого нет достаточных знаний о загрязнении окружающей
среды. Экологи сами заявляют, что у них нет доказательств.
Но если их нет, то на каком основании они требуют права
самовластно планировать нашу жизнь? Все, что я читала на эту
тему, слишком ненаучно — даже если написано учеными. Пока
никто не в состоянии определить степень опасности, связанной
с загрязнением, включая смог. Смог виден невооруженным глазом
и может доставлять неудобство. Некоторые жалуются, что он раздражает
глаза. Я восемь лет прожила в Лос-Анджелесе, и мне он
не повредил. Но, предположим, смог вредит людям с больными
легкими — это мы можем предполагать на сегодняшний день.
Что нужно сделать? Люди, которым смог вреден, должны переехать
в другой район, если это им посоветуют врачи или им самим
некомфортно тут жить. У нас большая свободная страна. Никто
не может приказать человеку жить в Лос-Анджелесе или Нью-Йорке.
Если какое-то место вредно для вашего здоровья, не нужно
там жить. Но не запрещайте это остальным.

Какая сила может воспрепятствовать загрязнению окружающей
среды в условиях капитализма?

Экологическое движение — политическое мошенничество.
В реаль ных случаях загрязнения окружающей среды превентивной
«силой» выступает общественное мнение. Суть его не сила,
а власть убеждения — люди протестуют и взыскивают ущерб через
суд. Если факт причинения физического вреда городу, его воздуху
или чьей-то собственности доказуем, можно подать иск в суд.
Промышленное предприятие не заинтересовано в загрязнении
окружающей среды, когда это возможно. Однако промышленность
не должна избегать загрязнения окружающей среды или спасать
вымирающие виды животных ценой массовой безработицы
и уничтожения отрасли. Экологическому движению не должно
сходить с рук все то, что оно творит, даже в обществе частичной
свободы, если, конечно, люди еще не сошли с ума.

Вы бы передали атомную энергетику в частные руки?

То, что атомную энергетику с самого начала развивало государство,
— это огромная ошибка. Поскольку по сути это государственная
собственность и патенты или права на нее принадлежат государству,
то конфликты следуют один за другим, и ничего с этим
не поделаешь, поскольку каждый новый шаг только ухудшает
дело. В итоге сегодня вообще нет средств контроля атомной энергетики.
И кому бы вы ее передали?

В полностью свободной экономике развитие любой отрасли
контролируют индивиды. С изобретением динамита или оружия
и пороха тоже возникла опасность для людей. Разница только
в масштабах. Никто не использовал динамит, чтобы взорвать весь
мир. А если какой-либо промышленник, производящий взрывчатые
вещества, располагал свой завод слишком близко к жилым
домам или школам и была возможность доказать, что производство
представляет угрозу для людей, то его можно по закону заставить перенести завод. И если бы было доказано, что ядерное
испытание опасно, то это испытание запретили бы или, вероятнее
всего, перенесли в другое место.

Я не специалист по ядерной физике, но не верю страшилкам
о радиоактивном заражении, потому что все они рассказываются
левацкими обожателями Советской России. Если бы мы получили
серьезные научные доказательства опасности, то могли бы и отнестись
к ней серьезно. Нам подсовывают пресс-релизы и толкования,
а не факты. Так что, решая, какая экономическая система лучше,
не стоит исходить из таких аспектов, как радиоактивное заражение.

Что касается частного производителя, над ним как раз есть сила,
которая его контролирует: ему запрещено взрывать своих соседей,
и он не может никого принуждать. Все, чем он располагает, — экономическая
власть. Власть производить товар, предлагать его людям,
у которых есть желание и деньги его купить. Если он будет
выпускать плохой товар, общественность проявит свою власть и откажется
иметь с ним дело, уйдет к его конкурентам, и он разори тся.
А если бы промышленник попытался применить силу против кого
бы то ни было, власти легко осадили бы его.

Но сегодня ядерное оружие в руках чиновников и правительства.
Два государства участвуют в гонке: одно совершенно безответственное
(Россия), другое частично ответственное (Соединенные Штаты), но на сегодняшний день склонное двигаться в сторону все
большей безответственности, т.е. к большей централизованности
и тоталитарности. Вы опасаетесь, что в руках частного предпринимателя
окажется атомная энергия, а то и ядерное оружие? Но почему
вас не страшат чиновники, облеченные всей полнотой власти
и вообще ни за что не отвечающие?

Единственная страховка от атомной войны — свобода. А именно
страна, в которой никто не может применять силу, а закон
запрещает людям к чему-либо принуждать своих сограждан. Тогда
никто не сможет сбросить на вас атомную бомбу и никакому
диктатору не удастся шпионить за вами и красть секреты, как это
происходит в действительности. Ни одно государство не может
представлять угрозу для свободной страны. Но, если страна не свободна,
возможно все что угодно. И ведь что-нибудь может произойти
по чистой случайности, поскольку у чиновников есть власть,
но никакой ответственности и их никто не контролирует. Так
что не стоит волноваться, если атомная энергия попадет в руки
каких-нибудь частных капиталистов через пару сотен лет.

Должно ли государство устанавливать строительные нормы
и правила?

Введением этих норм государство никого не защищает. Оно регулирует,
т. е. диктует определенные правила или решения людям,
занятым в строительной отрасли. Государство навязывает свое
представление о том, что такое правильное здание: таким образом,
это недопустимое вмешательство властей. Но разве государственные
инспекторы не защищают нас от ошибок в строительстве
и от обрушения зданий?

Вот ответ на этот вопрос: а) эта «защита» не предохраняет
ни от чего, и на сегодняшний день среди наших зданий столько же
опасных, сколько их было бы и без официальных строительных норм;
и б) в свободном обществе жильцов защищают законы против мошенничества.
Не следует принуждать застройщиков подчиняться
произвольным, нередко противоречивым правилам. Но, если застройщик
сдаст в аренду дом, жить в котором опасно, и жильцы его
пострадают, последуют самые жесткие меры. Наниматели вправе
засудить владельца до полного разорения — за то, что объявил опасный
дом безопасным. Разумеется, потребуются объективные доказательства,
что землевладелец или застройщик допустил небрежность.
Он не должен платить за неумение предотвратить то, чего
не может предотвратить никто. В свободном обществе личный интерес
застройщика удержал бы его от таких поступков, как возведение
рассыпающихся домов. Не потребовалось бы и случаев обрушения
домов, чтобы удержать застройщиков от ошибочной практики
в строительстве. Законов против мошенничества достаточно, чтобы
защитить людей от немногочисленных нечестных строителей. А честных
строителей следует оставить в покое.

Должно ли государство лицензировать деятельность терапевтов
и зубных врачей?

У государства нет никакого права выносить решение о профессиональном
соответствии специалистов. Что в таком случае защитит
нас от шарлатанов в свободном обществе? Свободное решение
индивидов, а также профессиональные организации и публикации,
информирующие о профессионализме практикующих врачей.
Лицензии государственного образца и дипломы медицинских
учебных заведений не защищают от шарлатанов. Мы все равно
руководствуемся собственным суждением при выборе врача,
т. е. делаем то же, что будем делать в свободном обществе. Государственное
лицензирование не защищает нас ни от чего, но с его
помощью можно не допускать достойных людей в профессию,
подконтрольную государству.

Должно ли государство сделать прививки обязательными
или вводить карантин для больных заразными заболеваниями?

Требовать от людей, чтобы они прививались от болезней, — безусловно,
вне компетенции государства. Если медицина доказала
целесообразность той или иной прививки, желающие могут ее
сделать. Если же кто-то не согласен и не хочет прививаться, это
опасно только для него, поскольку все остальные будут привиты.
Никто не имеет права принуждать человека делать что-либо, даже
если это в его же интересах, вопреки его желанию.

Однако если кто-то страдает заразным заболеванием, от которого
не существует вакцины, то государство имеет право подвергнуть
его карантину. Суть в том, чтобы помешать больным людям распространять
заболевание. В данном случае имеет место очевидная
угроза здоровью людей. Во всех случаях официальной защиты граждан
от физического ущерба власти не могут действовать законным
порядком, пока отсутствует объективное доказательство реального
вреда. Изоляция больных людей — не попрание их прав. Это мера,
не позволяющая им причинить вред окружающим.

• Издательство «Альпина Паблишер», 2011 г.
• Стив Джобс, генеральный директор Apple Inc., был одним из самых изобретательных и прозорливых предпринимателей своего времени. Компания Apple под его руководством изменила коммуникационные возможности людей и их представления о технологиях.
  
  Высказывания Джобса полны мудрости и остроумия. Они раскрывают читателю мир этого выдающегося представителя последнего столетия.
  
  Книга «Стив Джобс о бизнесе» адресована всем, кто хочет добиться успеха в бизнесе или в творческой деятельности.

• Купить книгу на сайте издательства

Даже когда его путь завершился, люди не могут прийти
к единому мнению о роли Стива Джобса, соучредителя
компании Apple Inc. и человека, который стоял за iMac,
iPod, iPhone и iPad.

Для одних Джобс был тем, кто изменил мир к лучшему,
изобретателем и предпринимателем, чье влияние
на нашу повседневную жизнь огромно. Другие видели
в нем лжекумира, символ всего неправильного в бизнесе,
того, кто никогда не раскрывал своих карт. Каждый остается
при своем мнении.

Надо сказать, что он не всегда находился в центре
внимания. Стивен Пол Джобс, родившийся в СанФранциско
в 1955 году, усыновленный и воспитанный
Полом и Кларой Джобс, был недоучкой, для которого
отсутствие высшего образования стало серьезным препятствием
на пути в технологический бизнес. В конце
концов, он все же нашел работу в компании Atari Inc.,
занимавшейся видеоиграми. Примерно в это же время
Джобс познакомился со Стивом Возняком.

Начало было скромным: Джобс, Возняк и третий
парт нер, Рональд Уэйн, основали Apple в 1976 году.
Определенный успех принес выпущенный на рынок
год спустя компьютер Apple II, однако реальный взлет
компании начался лишь в 1984 году с появлением ее
рекламы на матчах Суперкубка и выпуском компьютера
Macintosh.

По всем меркам Джобс был блестящим, но неудобным
генератором идей, человеком, считавшим: чем проще
и легче в использовании конструкция, тем лучше продукт.
Именно эти идеи в сочетании с амбициями вынудили
его покинуть Apple в разгар борьбы за власть в совете
директоров компании.

Он ушел в 1985 году, и, глядя на историю компании
в целом, можно сказать, что без него Apple потеряла
свой инновационный запал. Фундаментом дальнейшей
жизни Джобса стали два его новых начинания.

Что касается Pixar, первоначально небольшого отделения
графического дизайна компании Lucasfilms,
то Джобс купил ее за $10 млн и продал почти 20 лет
спустя за $7,4 млрд компании Disney. За это время Pixar
революционизировала сферу анимации, начав с мультика
«История игрушек» и выпуская успешные полнометражные
фильмы чуть ли не каждый год.

В NeXT Computer идея Джобса превратить компьютер
в средство образования оказалась в конечном итоге
слишком дорогостоящей для массового успеха, однако
с технической точки зрения созданное железо и софт
опередили всё существующее на годы. Это признала
даже Apple, которая купила эту компанию в 1997 году
и вместе с нею вернула себе Джобса.

С этого момента началась история, которая теперь
довольно хорошо известна каждому: сначала появился
iMac с его уникальным дизайном в виде моноблока
с технологией цветопередачи Technicolor. Следующим
был iPod, перевернувший музыкальную индустрию
с ног на голову и ставший символом новой эпохи и нового
формата продаж цифровой музыки. iPhone и iPad,
продолжение заложенной в iPod идеи портативности
и доступности, превзошли все ожидания. Квинтэссенция
наследия Джобса, они ознаменовали второе пришествие
Apple Inc., иными словами, сделали нечто такое,
чего многие уже не ожидали от компании.

Над этой книгой я работал на iMac, текстовые сообщения
приходили мне на iPhone, который вибрировал рядом
на столе, в это время в гостиной моя подруга что-то набивала
на iPad, а iPod пополнял библиотеку для iTunes в компьютере
в фоновом режиме. Набрав это предложение
и перечитав его, я вдруг подумал, что меня могут принять
за тупого фана, приверженца «культа Mac». Но, во-первых,
львиную долю своего дня я соприкасаюсь с продуктами,
к которым приложил руку Стив Джобс, а во-вторых, пока
что не отношусь к числу помешанных технофилов.

Вряд ли кто будет спорить с тем, что жизнь людей
во всех частях света изменилась (к лучшему или к худшему — это предмет отдельной дискуссии)
с появлением персональных компьютеров. Попробуйте
подсчитать, сколько часов в неделю вы проводите за компьютером,
слушаете музыку на цифровом устройстве,
пользуетесь смартфоном. Прямо или косвенно Стив
Джобс заставлял мир идти в том направлении, в каком
ему хотелось. Пусть он изобрел не все те устройства
и программы, которые связываются с его именем. Его
гений заключается в понимании и предвидении того,
что хотят люди, еще до того, как они сами осознавали
это (в данном собрании высказываний Джобса вы не раз
встретите подтверждения этому).

Джобс, который боролся с раком поджелудочной
железы в последние годы своей жизни, ушел от нас
в 2011 году, когда ему было всего 56 лет. Он был настолько
же уникальным, насколько закрытым, как человек
и как лицо Apple Inc. Не стоит удивляться тому,
что интервью, которые он дал с 1976 года, сравнительно
немногочисленны. Что не может не удивлять меня, как,
надеюсь, и вас, так это обилие мыслей, которые ему удавалось
высказать в короткие откровения. Его выступление
на церемонии вручения дипломов в Стэнфордском
университете в 2005 году служит прекрасным подтверждением
этого.

Как отмечают многие, редко когда один человек является
лицом компании в той мере, в какой Стив Джобс был им для Apple. Не исключено, что именно поэтому
так много людей приняли близко к сердцу известие о его
кончине. Причина не в том, что он был особо любезным
или великодушным человеком (как вы увидите из этой
книги). Причина не в том, что продукты Apple безупречны
(подтверждение этому вы также найдете в книге). Может
быть, всего лишь может быть, дело в том, что в последнее
десятилетие все мы надеялись, что Стив скажет нам,
чего ждать, укажет, куда мы идем и что нам потребуется,
чтобы попасть туда. А может быть, все мы в душе фаны,
хочется нам того или нет.

Акции Apple упали сразу же после сообщения о кончине
Джобса, и мне хотелось бы романтически думать,
что впервые за десятилетие наступил момент, когда мир
ненадолго, увидев зияющую пустоту, качнулся, прежде
чем обрести равновесие.

Алан Кен Томас,
2011 год 

О начале

Мы начали, идеалистически полагая, что сделать
что-то отлично, да еще с первого раза, дешевле,
чем отступать и делать это снова.

— Newsweek, 1984 г.

We started off with a very idealistic perspective —
that doing something with the highest quality, doing
it right the first time, would really be cheaper than
having to go back and do it again.

— Newsweek, 1984

Кремниевую долину в те времена по большей
части занимали фруктовые сады — абрикосовые
и сливовые — это был настоящий рай. Я помню
кристальную чистоту воздуха, когда с одного
конца долины можно было видеть другой.

— О детстве в Кремниевой долине в начале 1960-х гг.,
Смитсоновский институт, 1995 г.

Silicon Valley for the most part at that time was still
orchards — apricot orchards and prune orchards —
and it was really paradise. I remember the air being
crystal clear, where you could see from one end of
the valley to the other.

— On growing up in Silicon Valley in the early 1960s,
Smithsonian Institution, 1995

Становится намного понятнее, что это дело рук
человека, а не не те магические штучки, которые
рождаются в результате незнания. Это неизмеримо
повышает уверенность в себе, когда в результате
исследования и обучения начинаешь
понимать вещи, казавшиеся очень сложными. Мое
детство было очень счастливым в этом смысле.

— Смитсоновский институт, 1995 г.

Things became much more clear that they were the
results of human creation not these magical things
that just appeared in one’s environment that one had
no knowledge of their interiors. It gave a tremendous
level of self-confidence, that through exploration
and learning one could understand seemingly very
complex things in one’s environment. My childhood
was very fortunate in that way.

— Smithsonian Institution, 1995

Когда мы наконец представили [настольный компьютер
Macintosh] собранию акционеров, присутствовавшие
наградили нас пятиминутными
аплодисментами. Удивительнее всего было то,
что произошло на моих глазах с командой разработчиков
Mac, которые занимали первые ряды. Казалось,
никто из нас не мог поверить в то, что мы
сделали это. Все плакали.

— Playboy, 1985 г.

When we finally presented [the Macintosh desktop
computer] at the shareholders’ meeting, everyone in
the auditorium gave it a five-minute ovation. What
was incredible to me was that I could see the Mac
team in the first few rows. It was as though none of
us could believe we’d actually finished it. Everyone
started crying.

— Playboy, 1985

Обычно нужно с десяток лет и порядка $100 млн,
чтобы связать какой-либо символ с названием
компании. Нам же требовался такой бриллиант,
который можно размещать на продукте без какого-
либо названия.

— Интервью 1993 г. о знаменитом логотипе Apple

Usually it takes ten years and a 100 million dollars to
associate a symbol with the name of the company.
Our challenge was how could we have a little jewel
that we could use without a name to put on the
product?

— 1993 interview about the famous Apple logo

Я был на парковке, ключ в замке зажигания, и думал:
«Если бы это был последний день моей жизни,
на что бы я его потратил: на деловую встречу
или на знакомство с этой женщиной?» Я пробежал
через парковку и пригласил ее пообедать вместе.
Она согласилась, мы отправились в город и с тех
пор не разлучались.

— О знакомстве с женой Лорен,
The New York Times, 1997 г.

I was in the parking lot, with the key in the car, and
I thought to myself, If this is my last night on earth,
would I rather spend it at a business meeting or with
this woman? I ran across the parking lot, asked her
if she’d have dinner with me. She said yes, we walked
into town and we’ve been together ever since.

— On meeting his wife, Laurene,
The New York Times, 1997

Те, кто создавал Кремниевую долину, были технарями.
Они учились вести бизнес, учились делать
массу вещей, но реально верили в то, что люди,
если будут упорно работать вместе с другими
творческими, умными людьми, способны решить
большинство проблем человечества. Я очень верю
в это.

— Wired, 1996 г.

The people who built Silicon Valley were engineers.
They learned business, they learned a lot of different
things, but they had a real belief that humans, if they
worked hard with other creative, smart people, could
solve most of humankind’s problems. I believe that
very much.

— Wired, 1996

…Что я сделал, когда вернулся в Apple 10 лет назад,
так это передал Стэнфорду музей, все документы
и все старые машины, вымел паутину и сказал:
«Хватит оглядываться назад. Думать нужно о том,
что произойдет завтра».

— Конференция All Things Digital D5

…One of the things I did when I got back to Apple
10 years ago was I gave the museum to Stanford
and all the papers and all the old machines and
kind of cleared out the cobwebs and said, let’s stop
looking backwards here. It’s all about what happens
tomorrow.

— All Things Digital D5 conference

Практически с самого начала Apple по какому-то
невероятно счастливому стечению обстоятельств
оказывалась в нужном месте в нужное время.

Я обедал у Билла Гейтса дома в Сиэтле пару недель
назад. Мы оба сошлись на том, что когда-то были
самыми молодыми в этом бизнесе, а теперь превратились
в ветеранов.

Так вот, мы пошли в Atari и сказали: «Мы сделали
эту потрясающую штуку и даже использовали
некоторые ваши наработки, не хотите ли вы профинансировать
нас? Или мы отдадим ее вам. Нам
просто так хочется. Платите нам зарплату, и мы
будем работать на вас». Но они сказали: «Нет». Поэтому
мы направились в Hewlett-Packard, но и они
сказали: «Вы нам не нужны. Вы даже колледж
еще не окончили».

Я думаю, это начало чего-то действительно большого.
Иногда первый шаг — самый трудный, а мы
его сделали.

Мне повезло — я понял еще в начале своей жизни,
что мне нравится делать.

[Соучредителю Apple Стиву Возняку] и мне очень
нравилась поэзия Боба Дилана, и мы много размышляли
об этом. Это Калифорния. Здесь можно
найти свеженький LSD из Стэнфорда. Можно провести
ночь с подругой на пляже. Калифорния — это
дух экспериментирования и открытости, открытости
для новых возможностей.

— Playboy, 1985 г.

From almost the beginning at Apple we were, for
some incredibly lucky reason, fortunate enough to
be at the right place at the right time.

I had dinner in Seattle at Bill Gates’ house a couple of
weeks ago. We were both remarking how at one time
we were the youngest guys in this business, and now
we’re the graybeards.

So we went to Atari and said, ‘Hey, we’ve got this
amazing thing, even built with some of your parts,
and what do you think about funding us? Or we’ll
give it to you. We just want to do it. Pay our salary,
we’ll come work for you’. And they said, ‘No’. So then
we went to Hewlett-Packard, and they said, ‘Hey, we
don’t need you. You haven’t got through college yet’.

I think this is the start of something really big.
Sometimes that first step is the hardest one, and
we’ve just taken it.

I was lucky — I found what I love to do early in life.

[Apple co-founder Steve Wozniak] and I very much
like Bob Dylan’s poetry, and we spent a lot of time
thinking about a lot of that stuff. This was California.
You could get LSD fresh made from Stanford. You
could sleep on the beach at night with your girlfriend.
California has a sense of experimentation and a sense
of openness — openness to new possibilities.

— Playboy, 1985

• Издательство «Альпина паблишер», 2011 г.
• Моджо — это энергия созидания, творчества и позитива, которая
  ведет вас к победе, позволяет получать удовольствие от работы
  и жизни. Если у вас есть моджо — у вас все получается легко и просто, но стоит его потерять, как все валится из рук.
  Автор бестселлеров Маршалл Голдсмит предлагает вам простой
  и четкий план действий по повышению творческого потенциала
  и эффективности, основанный на четырех компонентах: идентичность, достижение, репутация, приятие.
  Эту умную, заставляющую размышлять книгу должен прочесть
  каждый, кто хоть раз почувствовал моджо и не хочет расставаться
  с этим чувством. Книга адресована всем, кто хочет обогатить свою
  профессиональную и личную жизнь, научиться действовать так,
  чтобы жизнь обретала смысл и приносила счастье.
• Купить книгу на сайте издательства

Несколько лет назад я вместе с моим другом Мелом и его семьей
присутствовал на баскетбольном матче между командами
девочек-старшеклассниц. Дочь Мела, Крисси, блистала в качестве
центровой. Проводились игры школьной лиги, и мы надеялись,
что наша команда не посрамит себя.
Однако в первой половине матча игра у Крисси и ее подруг совершенно
не клеилась. Отправляясь на перерыв в раздевалку, они
уже проигрывали 17 очков, и я видел, как несколько игроков начали
переругиваться между собой. Тренер махал своим блокнотом,
как регулировщик палочкой, поторапливая девчонок, словно боялся,
что чем медленнее они будут уходить с площадки, тем разгромнее
для них будет результат. Перевес соперниц был настолько
очевиден, что я не хотел думать о второй половине матча. Мне
казалось, что Мел сидит и тоже думает: «Господи, не дай этому повториться!»
Но нужно до последнего надеяться на чудо, поэтому мы хотели,
чтобы команда Крисси не расслаблялась и смогла оказать хоть
какое-нибудь сопротивление. Теперь пора рассказать, что произошло.
Крисси и ее подружки начали игру с нескольких трехочковых
бросков и одного подбора, который тут же закончился двухочковым
броском из-под кольца. За несколько мгновений отставание
в 17 очков сократилось до вполне терпимых девяти. Команда Крисси
продолжала наращивать атаки и вскоре отставала всего на три очка. Наконец тренер их соперниц взял тайм-аут, а мы повскакали
со скамеек, чтобы рукоплескать нашей команде, сумевшей переломить
ход игры.

Мел повернулся ко мне и сказал: «Похоже, мы выиграем этот
матч!» Я сразу понял, что он имеет в виду.

Доказательство было на площадке. Игра совершенно изменилась.
Если в первой половине игры подружки Крисси играли неуверенно,
то сейчас они диктовали свои условия и даже позволяли
себе немного пижонить. Глаза девчонок говорили об этом. Каждая
просила мяч, потому что знала, что у нее все получится. В команде
соперниц тоже произошли изменения. Если в первой половине
игры они действовали слаженно, без лишних слов, непрерывно
наращивая успех, то сейчас в их действиях появилась напряженность,
стали возникать перебранки, жалобы на судейство, игроки
то и дело возвращались на скамейку, где тренер размахивал руками
и старался успокоить своих подопечных.

Команда Крисси тем временем уже без сомнения шла к победе.
Чем можно объяснить то, что неуверенно начавшая игру,
расстроенная команда после перерыва заиграла вдохновенно?
Может быть, отставание в 17 очков заставило девочек так собраться,
а может быть, тренер дал им новую установку на игру.
Или целая серия небольших успехов в начале второго тайма
позволила сократить отставание. Не исключено, что все эти
факторы помогли команде изменить настрой с отрицательного
на положительный.

Мне больше всего запомнился момент, когда мы с Мелом посмотрели
друг на друга, уже не сомневаясь, что команда Крисси
сыграет здорово. Мы это почувствовали и, повинуясь этому чувству,
вскочили со своих мест и стали аплодировать.

Такое состояние я называю «моджо». Это момент, в который
мы совершаем что-то целенаправленное, мощное и позитивное,
а остальным остается только это признать. Моя книга посвящена
именно подобному моменту, тому, как мы можем привнести его
в нашу жизнь, удерживать его и вновь обретать, когда такое состояние
вновь нам понадобится.

В каком-то смысле моджо знакомо каждому. Если вам когда-либо
приходилось произносить речь и она вам удалась, вы должны помнить
это состояние эйфории. Публичные выступления сопряжены
с огромным количеством страхов, поэтому многие скорее согласятся
ползти по кишащему змеями болоту, чем появиться перед публикой.
Но если вы взрослый человек, хотя бы относительно успешный,
то вам хоть раз приходилось выступать. Вы либо, как коммивояжер,
уговаривали покупателя, либо, отчитываясь о своей работе, выступали
перед начальством и сослуживцами, или произносили речь
на чьих-нибудь похоронах, или говорили тост на свадьбе дочери.
В любом случае, если у вас это хорошо получалось, если слушатели
внимали каждому вашему слову, согласно кивали головами, смеялись
вашим шуткам и аплодировали, — вы лучились тем самым
настроением, которое мы пережили в спортивном зале школы, где
училась Крисси. Вам все удавалось, и все присутствующие это чувствовали.
В этом вся сущность моджо.

Слово «моджо» принадлежит народному верованию в сверхъестественную
силу заклинаний вуду. Часто носителем ее является небольшой
кусочек ткани или крохотный мешочек. (Именно об этом
поет Мадди Уотерс в популярной песенке Got My Mojo Working.)
Это суеверие для некоторых живо до сих пор. Я знаю одного предпринимателя,
который не уходил на работу, не разложив пасьянс.
«Если удавалось, — говорил он, — я считал, что мое моджо со мной,
а если пасьянс не складывался, то в этот день я не подписывал
ни одного контракта».

Со временем слово «моджо» стало означать положительный настрой
и особое расположение духа, прежде всего там, где удача
переменчива, например в спорте, бизнесе или политике. Понятие
применимо к участвующему в напряженной предвыборной гонке
политику, которому эксперты прочат победу как кандидату, обладающему
магией харизмы. Или к коллеге, совершившей несколько
выгодных сделок, про которую все не без зависти говорят, что она
оседлала колесо Фортуны, а это колесо — моджо.

Для других людей моджо — это собственный путь земных достижений.
Вы идете вперед от успеха к успеху, в достижении цели
преодолевая препятствия, выдерживая конкуренцию, причем
с каждым днем это вам дается легче и легче. Все, что вы делаете,
имеет значение, и вам это нравится. Спортсмены называют это
«прухой», некоторые говорят, что «попали в струю».

Мое определение моджо подчеркивает важность для человека
того, чтобы его жизнь стала осмысленной и счастливой.

Моджо играет важную роль в нашем стремлении к счастью
и смыслу, поскольку при этом достигаются две простые цели: вам
нравится то, что вы делаете, и вы готовы это демонстрировать. Эти
цели формируют мое операционное определение:

Моджо — это положительное отношение к тому,
что вы делаете в данный момент, возникающее внутри
вас и выплескивающееся наружу.

Моджо являет себя, когда внутри нас появляется положительное
чувство в отношении того, что мы делаем, и это чувство становится
зримым для окружающих. Другими словами, возникает единое
целое из нашего позитивного восприятия самих себя и того, что мы
делаем, и позитивного восприятия нас окружающими.

Для того чтобы в вас возникло большое моджо, должны совпасть
четыре важнейших компонента.

Во-первых, это ваша идентичность. Кем, по вашему мнению,
вы являетесь? Этот вопрос не так прост, как кажется. Я не могу
привыкнуть к тому, как часто люди тут же отвечают: «Ну, думаю,
меня воспринимают как человека, который…» Я их моментально
останавливаю следующими словами: «Я не прошу вас проанализировать,
как к вам относятся другие люди. Я хочу узнать, кем вы себя
представляете. Выбросьте из этого уравнения все на свете — мнение
о вас вашей супруги, вашей семьи или ближайших друзей —
и скажите, как вы сами воспринимаете себя?» Человек надолго
задумывается, как будто выстраивает свой образ, и только потом
мне все-таки удается вытащить из него ответ на заданный вопрос.
Не понимая своей идентичности, мы не будем знать, почему обретаем
или теряем моджо.

Во-вторых, это достижения. Что вам удалось сделать в последнее
время? Это и есть свершения, которые имеют смысл
и значение. Если вы коммивояжер, то к достижениям можете
отнести большую прибыль. Если вы человек творческого склада,
то ваше достижение — это новая прорывная идея. Однако
и здесь не все так очевидно, как кажется, поскольку мы часто
либо недооцениваем, либо переоцениваем свои достижения в зависимости
от того, как они нам достались — с трудом или без
труда.

Например, одна из самых высокопоставленных женщин-кадровиков,
которых я знаю, рассказала мне, что она точно может указать
тот момент, когда ее карьера, о которой она и не помышляла,
началась по-настоящему. Она была помощником руководителя
компании и однажды услышала, как тот жаловался на практику
борьбы с высокими расходами. Вечером она написала своему боссу
служебную записку о том, как можно усовершенствовать действующую
систему. От нее это не потребовало ни особых умственных
усилий, ни физических затрат, поскольку, много лет составляя
отчеты начальника о командировочных и представительских
расходах, она имела четкое представление о том, какие расходы
в компании подлежат компенсации. Однако служебная записка
настолько понравилась боссу, что он тут же перевел ее в отдел
кадров, где высказанные ею идеи могли расшевелить сотрудников.
По мнению своего руководителя, она проявила четкое понимание,
инициативу и руководящие способности. Ее служебная записка
стала началом стремительного карьерного роста от помощника
руководителя до начальника, который сегодня командует не одной
сотней людей.

Это всего лишь один пример того, как маленькое свершение
становится началом большого пути.

Мы будем рассматривать достижения с двух точек зрения: то,
что мы привносим в поставленную задачу, и то, что поставленная
задача дает нам. До тех пор, пока мы честно не оценим то, чего
только что достигли, нам не удастся создать или вернуть наше
моджо.

В-третьих, это репутация. Что о вас думают другие люди?
Что другие думают о том, что вы только что совершили? Это более
понятные вопросы, чем вопросы об идентичности и достижениях.
Если идентичность и достижение — это плод ваших размышлений,
то репутация — это табло, на котором результат пишут те, кто вас
окружает. Это могут быть сослуживцы, клиенты, друзья (а иногда
даже незнакомцы, с которыми вы никогда не встречались), считающие,
что имеют право оценивать ваши действия и сообщать
свое мнение всему миру. Хотя ваша репутация не может целиком
зависеть от вас, вы тем не менее способны как поддержать хорошую
репутацию, так и улучшить ее. А это, в свою очередь, имеет
огромное влияние на ваше моджо.

В-четвертых, для моджо большое значение имеет приятие.
Что вы можете изменить и что находится вне вашего контроля?
На первый взгляд приятие, т. е. реалистичное отношение к происходящим
событиям и к тому, что вы изменить не можете, достигается
без всяких усилий. Это значительно легче, чем с нуля выстроить
свою идентичность или вернуть хорошую репутацию. В конце
концов, разве трудно примириться с реальностью? Вы оцениваете
ее, делаете глубокий вдох (возможно, ему сопутствует еле слышный
вздох сожаления) — и принимаете все как есть. Тем не менее
приятие часто становится очень трудным делом. Вместо того
чтобы признать должностную власть своего начальника, многие
сотрудники пытаются ему противостоять (стратегия, которая редко
заканчивается хорошо). Вместо того, чтобы смириться с тем,
что его обошли с повышением, такой сотрудник начинает любому
встречному говорить, как это несправедливо (стратегия, которая
редко ведет к укреплению репутации среди сослуживцев). Вместо
того чтобы сразу забыть о неудаче, такие люди начинают искать
козлов отпущения и обвинять всех, кроме самих себя (стратегия,
которая никогда не научит тому, как избегать неудач в будущем).
Когда моджо падает, исходная причина кроется в неспособности
принять реальность и продолжать жить, как ни в чем не бывало.

Понимая значимость и взаимозависимость идентичности, достижения,
репутации и приятия, вы можете менять свое моджо
как на работе, так и дома.

Моджо являет себя в нашей жизни во множестве образов. У некоторых
людей моджо есть для всего, что бы они ни делали, даже
когда окружающие считают такую работу неприятной. Есть люди,
имеющие моджо, потом теряющие его и не находящие вновь. Есть
люди, у которых моджо может существовать, теряться, а потом появляться
снова. Есть и такие, у кого моджо существует только на отдельных
отрезках жизни.